Записки дилетанта Голосов: 1 Адрес блога: http://d-letant.livejournal.com/ Добавлен: 2010-06-21 11:18:05

Структура отдела продаж

2010-06-29 12:09:36 (читать в оригинале)

Везде, куда только не заглядывал, главным и первым аспектом при определении структуры отдела продаж ставят определение канала продаж – прямой, дескать, или партнерский. Ну или двуканальный – стерео, вроде. По мне, так большого значения это не имеет. В конце концов, прежде чем партнеры начнут продавать Ваш товар, Вы должны продать его партнерам, а чтоб у Вас была большая партнерская сеть – надо много партнеров, а чтоб было много партнеров нужен тоже отдел продаж, отличие которого от отдела при прямом канале в том, что, будет он продавать не конечным клиентам, а партнерам. Да и вообще, рассматривать здесь различные деления-классификации каналов (как-то на прямые-партнерские, столичные-региональные, SMB-KAM) я не буду. А постараюсь я рассмотреть все с практической точки зрения и как можно проще, как и должно дилетанту. Сравнивать я буду две принципиально различные модели, внутри которых когда-то работал. Думаю, несмотря на множество стрелочек на рисунках они довольно просты, и к ним можно свести любую схему, с различными вариациями. (на картинку кликать для лучшей чтимости, потом еще раз кликать - для еще лучшей)


Отмечу сразу, что названия отделов и должностей в схемах чисто условные, обозвать их можно, как угодно, функционал же описан ниже.
Структура 1 – структура, при которой менеджер производит весь цикл, от первого звонка клиенту до послепродажной работы и последующих продаж, и отвечает абсолютно за все. При такой структуре у менеджеров могут быть ассистенты, помошники, бэк-офис, которые берут на себя часть рутинных обязанностей, например по составлению-отправке стандартных предложений, отправке счетов и проч. (впрочем, их может и не быть, в таком случае абсолютно всё менеджер делает сам). Менеджеры (если их много) разбиты на группы, со своим руководителем каждая, группы в свою очередь (опять же если их много) могут быть объедены в отделы, ну а во главе всего парада – руководитель подразделения продаж. При этом, при продажах сложных продуктов необходимы служба технической поддержки, которая будет консультировать продавцов. А при продаже большого ассортимента от различных поставщиков – отдел закупок. Во главе которых продакт менеджер, коих тоже может быть множество, как и отделов, но песнь не об этом.
Структура 2 – структура, при которой работа с клиентом разбита на периоды. Первый контакт – назначение встречи проводит отдел, ну пусть, телемаркетинга (кол-центр или как угодно), далее работу ведет непосредственно менеджер по продажам, а после осуществления продажи (не обязательно после первой) клиент передается в отдел по работе с постоянными клиентами, для дальнейшей обработки (красными стрелочками на рисунке обозначен путь прохождения клиента). У каждого подразделения свой руководитель. Здесь также могут быть и отдел тех поддержки и отдел закупок.
Вторая схема применяется все чаще, связано, наверное, с тем, что все больше продуктов в наше время требует не только продажи-доставки-установки, но и дальнейшего постоянного обслуживания и/или обновления (функции которого, в том числе, и выполняет отдел по работе с клиентами). Кроме того, плюс данной схемы еще и в том, что менеджеру по продажам не надо отвлекаться на холодные звонки (а это ведь очень большая часть рабочего дня) – есть целый отдел который занимается этим. На лицо все прелести разделения труда. Однако, не одни плюсы при работе отдела по второй схеме. Есть и минусы.
Основным минусом второй схемы, я считаю, является низкая мотивация сотрудников в плане саморазвития. Если в первой схеме менеджер выполняет довольно обширный круг задач – по сути, все контакты с клиентом от А до Я, то во второй схеме круг задач довольно узок. Телемаркетологи – постоянно на телефонах – шарашат, назначают встречи. Менеджеры по продажам постоянно бегают по встречам. Разве что, у менеджеров по работе с клиентами работа поразнообразней и веселей, им, как и менеджерам из первой схемы, приходится сталкиваться с нестандартными проблемами и задачами в процессе работы с клиентами, если, конечно, не все гладко (если все гладко – просто сидят в офисе, принимают заказы – но так, естественно не бывает). Рано или поздно людям становится скучно работать, мотивировать их на продуктивную работы становится все сложней. Если еще и компания не очень большая, иерархия довольно простая, то в плане карьерного роста тоже все плохо. В результате – большая текучка, не от финансовой неудовлетворенности или еще чего, а просто от того, что человек исчерпал себя на данном месте. Справляться с этим, наверное, можно, делегируя сотрудникам различные интересные нестандартные задачи, связанные, например, с повышением планов - но довольно сложно.
В случае же первой схемы – круг задач менеджера вообще не ограничен и задачи чрезвычайно интересны – расти можно как угодно и куда угодно. Что же касается минусов первой схемы, то самый главный, наверное, минус – с течением времени у менеджера наберется довольно большое число постоянных клиентов, искать новых у него просто не будет времени, да и не к чему ему это будет, деньги он сможет и со старых получать. А, сами понимаете, без притока новых клиентов, какими бы хорошими не были старые, рано или поздно все загнется. Выходы из этой ситуации – поручать ассистентам (если они имеются) поиск новых клиентов и назначение встреч. Это уже получается похоже на вторую схему, просто ассистенты выполняют роль телемаркетологов, помимо прочих своих обязанностей, а менеджеры – функции менджеров по продажам и менеджеров по работе с клиентами (из второй схемы).
Есть и еще один выход из этой ситуации – я работал именно в такой компании – вести постоянный набор новых сотрудников, ставить им трудновыполнимые планы, в результате чего, сотрудники будут отсеиваться, а вот клиенты (одного-двух за время испытательного срока новый сотрудник да привлечет) будут оставаться и передаваться старым менеджерам. В результате такой схемы Вы получаете, во-первых, новых МЕГАменеджеров, которые способны справляться с трудновыполнимыми планами (тех, что не отсеются после испытательного срока), во-вторых, новых клиентов для старых менеджеров – сплошные плюсы, правда.
Вот собственно и все, что хотелось отметить по структурам отделов продаж. Несомненно, возможно построение более сложных структур, но составными частями их, все же будут являться описанные (возможно с некоторым нюансными изменениями).
Отмечу напоследок (P.S. так сказать), возможно, очевидный момент – при любой структуре все контакты с компанией должны быть замкнуты непосредственно на менеджера. Т.е. если клиент хочет поговорить с бухгалтерией, его переключают не на бухгалтерию, а на менеджера, который его ведет, после, по своему усмотрению менеджер либо переводит на бухгалтерию, либо решает вопрос сам. Почему именно так – потому что ни тетеньки из бухгалтерии, ни юристы-юристки, ни технари, никто кроме менеджера, по сути, не заинтересован в клиенте, потому запрос может быть обработан некачественно. Если же запрос проходит через менеджера, то, по крайней мере, вопрос будет держаться им на контроле. Менеджер – лицо заинтересованное материально в качественной обработке всех запросов клиента и при этом могущее повлиять на подразделения компании (если не могущее, то очень зря, то необходимые рычаги надо предоставить) – поэтому только через него.
Если Вам известны иные схемы построения, с удовольствием выслушаю – ибо в ближайшем будущем предстоит решать задачу создания такого отдела и необходимо выбрать оптимальный вариант.