Ведение семейного бюджета.

Как управлять семейным бюджетом? На самом деле – это очень просто! Вам всего на всего необходимо записывать ежедневные расходы и доходы, распределяя их на категории (Например: продукты, транспорт, одежда, связь, лекарства, развлечения). У вас не составит труда вести семейный бюджет в Excel. Чем больше категорий будет учитываться, тем лучше будет видно, куда уходят деньги из семейного бюджета.

Семейный бюджет – расходы.

На этом пункте стоит заострить внимание, он является основой семейного бюджета, ведь если вы не знаете, сколько денег потратили за этот месяц, то смысл планирования семейного бюджета отпадает. Записывайте каждый пункт расходов в течение для, чтобы не забыть ничего. Можете использовать для этого маленький блокнот, ноутбук, планшетный компьютер или мобильный телефон. Чем тщательнее будут учитываться расходы семейного бюджета, тем понятнее будет, куда уходят денежные средства.

Так же будет очень полезно составить предположительный список расходов, которые будут израсходованы за месяц. Это называется планирование семейного бюджета. Если же вы не справились с первые месяцы с данным пунктом и деньги начинают заканчиваться, то можно взять небольшой микрозайм или получить деньги до зарплаты в микрофинансовой организации.

Семейный бюджет – доходы.

Теория бюджетирования очень легко применяется даже к учету семейных финансов. Необходимо у себя на компьютере создать файл «Семейный бюджет таблица» в Microsoft Office Excel или Open Office Calc и создать таблицу, в которой и будем вести учет доходов и предполагаемых доходов.  Создайте несколько столбцов и создайте для них заголовки – «Реальный доход», «Планируемый доход» и «Разница». Планируемым периодом выберем месяц. Обдумайте и запишите в таблицу семейного бюджета (доход) в столбце «Планируемый доход» все возможные притоки денежных средств в семью – зарплата, пособия, пенсия, стипендия и различные шабашки. Исходя из получившейся суммы, можно рассчитать, на что будут тратиться семейные деньги в следующем месяце.

Программа для ведения семейного бюджета.

Так же вы можете упростить себе жизнь с распределением семейного бюджета с помощью специальных программ – X-Cash «Семейный бюджет», Personal Finances, Home Station «Бухгалтерия для дома» и многих других. Практически все программы данного направления предоставляются бесплатно, но самые качественные продукты платные (например, Personal Finances PRO). Все программы для учета семейного бюджета созданы для удобства, в них можно строить графики доходов и расходов, смотреть статистику по дням, неделям, месяцам и т.д. Можно создавать различные категории расходов и доходов, прикреплять сканы или фотографии чеков и платежных документов и при правильной настройка превратить в профессиональную программу для учета расходов в бизнесе, но сейчас речь идет не об этом.

Как распределить семейный бюджет? Виды семейного бюджета.

Существует, по крайней мере, два вида распределения семейного бюджета:

1. Общий. В данном случае супруги имеют общую семейную кассу и тратят эти деньги вместе (сообща) на личные расходы и общие нужды. Данный вариант больше подходит для семейных пар, которые живут дружно и максимально доверяют друг другу.
2. Разделенный. В этой ситуации зарплаты супруга и супруги не складываются в одну кассу и делятся на две категории – общая и личная. Оплата коммунальных услуг, ипотеки, покупка бытовой техники или мебели будет оплачиваться из общей кассы. А куда потратить личные средства супруги решают уже самостоятельно.

Как экономить семейный бюджет?

Если есть желание максимально контролировать свои повседневные расходы и не боятся, что к концу месяца закончатся все деньги, то следует определить общую сумму дохода (с учетом всех стабильных ежемесячных расходов – коммунальные платежи, кредиты, обучение и т.д.) и разделить её на 30 дней. Так вы получите ту сумму, которую можно тратить ежедневно не опасаясь за свое финансовое состояние и не придется «затягивать пояс».

Даже не пытайтесь экономить абсолютно на всем, как правильно это не приводит к желаемому результату. Нельзя экономить на отдыхе, хорошем, полноценном питании и образовании себя и своих детей.

1. Не покупайте лишние вещи импульсивно, под «настроение», просто потому, что вы можете себе их позволить. Обзаводитесь только теми вещами, которые вы запланировали в спокойном состоянии духа. Тогда они будут долго радовать вас своей практичностью. 

2. Желательно некоторое время жить на «старую сумму», а к «новым деньгам» привыкать постепенно, ответственно.
Для этого разделите сумму дохода на две части: сумму, которая приходила к вам до повышения доходов и ту, что прибавилась. Все необходимые траты: на проезд, питание, коммунальные услуги, выплаты по кредиту делайте из «старой» суммы. А с «добавкой» желательно поступить так:

- 50% положить на вклад в банк под высокий процент. Это позволит вам накопить хороший капитал. Эксперты подсчитали: инвестируя ежедневно всего 150 рублей (стоимость чашки кофе в известной сети кофеен), через несколько лет вы можете получить капитал в несколько миллионов;

- 20% – можно потратить на новый костюм или телефон, чтобы «соответствовать» новой должности (или отложить);

- 10% – перечислить в благотворительный фонд либо помочь знакомым и родственникам, которые нуждаются в материальной поддержке.

3. Не демонстрируйте свою "крутость" и состоятельность. Не стоит покупать кучу «статусных покупок». С точки зрения функциональности статусные вещи ничем не лучше обычных, просто намного дороже.

4. Забавы ради, получите кредит на покупку мобильного телефона или малой бытовой техники и выплачивайте по 500 рублей в месяц банку, зная что на счетах у Вас крупные суммы, они будут сильно злиться и доставлять моральное удовлетворение Вам... ))

5. Ведите запись всех своих расходов. Тогда ваша совесть будет успокоена тем, что вы знаете, куда потратили свои кровные, и они не ушли в черную дыру.

Сегодня в отечественных компаниях распространена система оплаты труда, основанная на базовых принципах Performance Management — управления результативностью. Некоторые предприятия применяют альтернативный подход — выплату стабильного оклада (на рыночном уровне или немного выше) в соответствии с грейдом должности. Обе системы имеют свои плюсы и минусы, однако их оптимальное сочетание возможно в третьем варианте — комбинированном.

Считается, что система Performance Management способствует росту результативности бизнеса. Одна из ее основных составляющих — система компенсации, при которой размер вознаграждения сотрудников (ее переменная часть) зависит от степени достижения ими своих целей и задач (KPI –ключевых показателей эффективности).

Второй подход — грейдирование — не подразумевает ежемесячной или ежеквартальной переменной части, но работнику раз в год может быть начислен бонус, зависящий от результатов деятельности всей компании.

Рассмотрим, каковы преимущества и недостатки указанных систем.

Performance Management

Данная система сегодня более популярна. Суть ее заключается в том, что в начале отчетного периода (года, квартала, месяца) руководителям и сотрудникам ставятся цели и задачи, а также определяются KPI — ключевые показатели эффективности, являющиеся индикаторами достижения целей, на основании которых начисляется премия.

Если результативность сотрудника падает, то дополнительное вознаграждение снижается; сотрудники, чьи KPI ниже минимального уровня, получают только фиксированный оклад. Такой подход стимулирует работников, способствует удержанию ценных кадров, концентрирует внимание персонала на важных задачах, повышает ответственность, дает возможность провести оценку деятельности человека.

Подчеркнем, что для получения ожидаемого результата, прежде всего, следует определить цели в соответствии с принципами SMART и только потом, на их основе, — KPI. Также важно провести необходимые трансформации в корпоративной культуре, руководители и подчиненные должны знать принципы системы вознаграждения, понимать от чего зависит размер вознаграждения. Желательно вовлечь их в процесс разработки, а при необходимости, провести обучение и т. д.

Формальное же определение KPI и их применение в системе вознаграждения без учета описанных шагов вряд ли будет способствовать повышению результатов бизнеса. Вот почему сегодня компании нередко не достигают ожидаемых результатов после внедрения схемы оплаты труда на основе KPI. Конечно, некоторые организации, пройдя через ряд ошибок, постоянно совершенствуя систему, создают наконец-то работающий продукт. Однако это требует огромных усилий, затрат, связанных сначала с обучением, потом — с определением целей и KPI, далее — с мониторингом и сбором показателей, а также с расчетами переменной части, особенно на крупных предприятиях. Кроме того, необходима IT-поддержка, что опять же подразумевает человеческие и финансовые затраты.

Что касается финансовых рисков, то они меньше, если система разрабатывается специалистами организации самостоятельно. Работа же консультантов имиджевой консалтинговой компании может обойтись в сотни тысяч долларов. К тому же, после создания системы и, возможно, предоставления рекомендаций по внедрению, работа консультантов заканчивается, а дальше сотрудникам приходится доводить полученную систему оплаты труда до ума самостоятельно. Но получится ли? Хорошо, если есть уверенность в том, что это принесет ожидаемый эффект — рост результативности персонала, повышение производительности труда и, в итоге, рост прибыли или других финансовых показателей.

Таким образом, к недостаткам системы можно отнести: сложность создания, внедрения, сбора и обработки показателей, увеличение числа отчетов, затраты на IT-поддержку. Также могут возникнуть риски, связанные с приписками в документах для получения большего бонуса. Кстати, подобная ситуация может произойти и в компании, где для топ-менеджеров предусмотрены довольно крупные выплаты по итогам деятельности за год, поэтому собственникам и акционерам нужно как следует продумать последствия стимулирования руководителей фондовыми опционами, акциями и огромными годовыми бонусами.

К преимуществам системы вознаграждения по результатам относятся: мотивация персонала к достижению рабочих целей, оптимальное расходование денежных средств на оплату труда, прозрачность, понятность и справедливость системы, что приводит к удержанию ценных специалистов в компании.

Таким образом, понятно, что система далеко не идеальна, и рассматривать ее как панацею от всех бед не стоит. Прежде чем осуществлять такое нововведение, нужно соотнести его плюсы и минусы для конкретной компании с учетом ее специфики, корпоративной культуры, уровня готовности высшего руководства, компетентности сотрудников и т. д.

Грейдирование

Во многих западных и некоторых наших компаниях применяется альтернативный подход, при котором сотрудники получают стабильную рыночную зарплату (равную установленному окладу) в соответствии с грейдом должности.

При проведении грейдирования чаще всего используется балльно-факторный метод как наиболее точный, точечный. Каждая позиция оценивается по определенному набору факторов в баллах, и чем их больше, тем выше ценность должности для компании, грейд, а также оклад. Проводится мониторинг рынка труда и окончательный размер зарплаты устанавливается, исходя из данных оценки должностей и данных рыночной зарплаты.

Раз в год проводится оценка сотрудников по результативности и компетенциям, и у работника появляется возможность повысить категорию, а значит, увеличить оклад, который он будет получать в течение всего следующего года.

Как указано выше, данный подход не подразумевает ежемесячных премий или надбавок к окладу, но сотруднику раз в год может быть выплачен бонус, размер которого зависит от результатов деятельности компании.

Среди преимуществ описанной системы оплаты труда первое и наиболее явное — ее унификация и минимальные затраты на расчет доходов персонала: никакой головной боли с вычислением размеров премий, доплат, надбавок. Штат отдела по компенсациям (ОТиЗ) можно сократить, оставив одного человека (что актуально сегодня, в период кризиса), поскольку все расчеты довольно просты. Другие преимущества — наглядность, понятность, наличие возможности профессионального (по категориям) и карьерного (по грейдам) роста.

Но чтобы система грейдов заработала эффективно, нужно внедрить в компании оценку по компетенциям и проводить ее раз в год. По результатам процедуры у сотрудника либо остается прежний квалификационный уровень и, соответственно, та же зарплата, либо ему присваивается более высокая категория, и увеличивается его доход.

В некоторых организациях по итогам оценки (аттестации) происходит увольнение нерезультативных и некомпетентных работников, так называемого «балласта». Часть предприятий даже стали использовать подход General Electric, согласно которому по результатам оценки весь персонал распределяется по категориям:

А — выдающиеся руководители и профессионалы, добивающиеся высоких и рекордных результатов, так называемый «человеческий капитал»;
B — хорошие руководители и профессионалы — со средними результатами (в пределах нормы);
C — посредственные начальники и работники — нерезультативные (но в свое оправдание у них всегда находится множество уважительных причин).

В General Electric сотрудников, попавших в группу С (их примерно 10% от общего числа), увольняли и на их место принимали других, с большим потенциалом. Джек Уэлч, будучи главой компании, всегда присутствовал при оценке руководителей: «Этот парень — первоклассный игрок, надо повысить его в должности и предоставить возможность купить акции по льготной цене. А этот парень — сильный игрок «второго сорта», обладает хорошим потенциалом, следует определить те качества, которые надо в нем развить, и приставить к нему коуча. А этот парень — неисправимый неудачник, игрок «третьего сорта», самое время избавиться от него».

Однако отечественным компаниям не рекомендуется строго придерживаться стратегии оценки Джека Уэлча. Конечно, можно уволить 10% персонала, но кем заменить этих людей? Где гарантия, что на их место придут лучше? А затраты на подбор, адаптацию и обучение новых? Таким образом, следует быть более осторожными и гибкими в сфере управления человеческими ресурсами.

Сегодня отечественные предприятия проводят аттестацию (оценку), по результатам которой, например, сотрудников зачисляют в кадровый управленческий резерв или переводят при наличии вакансии на более высокую должность, если их уровень квалификации выше требуемого на занимаемой позиции.

Рассмотрев преимущества системы грейдирования, перечислим и ее недостатки.

Данная система не очень мотивирует на достижение результата. Результативность сотрудника рассчитывается только раз в год при оценке и присвоении ему новой категории, и такая отсроченность влияния показателей работы человека на зарплату вряд ли повышает его мотивацию в течение всего отчетного периода.

Сотрудник, решивший уволиться из компании в конце года, весь этот срок может позволить себе работать на минимуме своих возможностей: он уверен, что его доход за это время все равно не снизится, а «Трудовой кодекс» защищает его права. Остальные же, тем не менее, знают, что при неудовлетворительной работе в течение года они рискуют либо остаться без повышения оклада, либо быть уволенными.

При такой системе возникает проблема избавления от «балласта», поскольку при хорошей стабильной зарплате никто сам не хочет уходить. Предположим, что служба персонала нашла разные способы увольнения нерезультативных сотрудников в конце года (в том числе и психологические методы). Тогда на предприятии поселяется страх попасть в ряды сокращаемых. Возможно, это и будет стимулировать рост производительности, но вряд ли станет способствовать энтузиазму, инициативности, инновационности, лояльности сотрудников.

На мой взгляд, для успешности и процветания бизнеса в компании должна быть выстроена система оплаты труда и вознаграждения, с одной стороны, мотивирующая на результат, с другой, соответствующая корпоративной культуре и основанная на значимых человеческих ценностях: уважении и признании, гордости за свою организацию, аутентичности руководителя и т. д. Если человек недоволен отношением к нему, признанием его вклада, если он страдает, задумываясь о смысле своей работы на предприятии, значит, он отдает больше, чем получает, и свою неудовлетворенность стремится компенсировать материально — увеличением зарплаты (а кто-то и воровством). Если же такой возможности нет, то через некоторое время человек уходит из компании. И чем профессиональнее сотрудник, тем более значимы для него перечисленные ценности.

Таким образом, при данной системе оплаты труда важно выстроить корпоративную культуру, в которой работники будут разделять ценности организации. Также необходима четкая прозрачная система оценки по понятным всему персоналу критериям. И если уж увольнять, то не 10% каждый год, а только тех, кто явно не соответствует установленным требованиям.

Система имеет и еще один недостаток. При нестабильности экономики такая схема, в которой зарплаты соответствуют грейдам, становится догмой, мешающей проводить изменения. Рассмотрим на примере.

Если повысился рыночный уровень зарплаты для той или иной должности, то предприятие вынуждено среагировать и тоже увеличить ее размер на данной позиции, чтобы привлекать и удерживать специалистов, которые стали дефицитными. Но такая ситуация войдет в противоречие с условиями системы грейдирования: вклад и ценность должности для компании не изменились, а зарплата повысилась. Таким образом, нарушаются провозглашенные правила формирования зарплат, теряется прозрачность системы, и возникает вопрос: а для чего было потрачено столько сил и средств при проведении балльно-факторной оценки?

Комбинированный подход

По моему мнению, наиболее оптимальна комбинация двух систем — премирования на основе KPI и грейдирования. Она предполагает гибкий подход, который, оставляя преимущества обеих схем оплаты труда, позволяет избавиться от некоторых недостатков.

Грейдирование дает возможность ввести единую унифицированную систему окладов для всех подразделений и филиалов — наглядную и понятную. Выстраивается прозрачная система профессионального и карьерного роста, что способствует удержанию в компании ценных специалистов. Рост зарплаты у сотрудника связывается с присвоением категории по результатам оценки, повышается мотивация к постоянному совершенствованию и развитию. Что касается реакции на изменения, происходящие на рынке труда, она может заключаться во введении кратковременных (на один год) рыночных надбавок, при этом размер грейда и категория сотрудника не меняются, не возникает противоречия с установленными принципами определения вклада должности в деятельность компании.

Схема премирования на основе KPI позволяет выстроить прозрачную, справедливую и дифференцированную систему оплаты труда, начать оптимально расходовать ФОТ и в целом повысить результативность сотрудников. Система становится динамичной, гибкой, дает руководителю возможность оперативно вносить коррективы при изменении целей без трансформации механизма премирования, что особенно важно в ситуации нестабильности бизнеса.

Комбинированный подход позволяет оперативно оценивать эффективность деятельности компании, подразделений и конкретных сотрудников с точки зрения достижения ими бизнес-целей, установленных на определенный период, и принимать правильные решения после анализа результатов. В целом, данный подход — это мощное средство достижения целей и реализации стратегии компании.

Однако следует помнить, что разработка и внедрение комбинированной системы требует высокого профессионализма и большой ответственности сотрудников службы персонала.

Он показывает купюру всему классу и сообщает, что отдаст $20 человеку, который даст за нее больше всего денег. Правда, есть небольшое условие. Человек, который был сразу за победителем, должен будет отдать профессору ту сумму, которую он был готов отдать за $20.

Чтобы было понятно – допустим два самых высоких бида были $15 и $16. Победитель получает $20 в обмен на $16, а второй человек должен будет отдать профессору $15. Таковы условия.

Торги начинаются с одного доллара и быстро достигают $12-$16. В этот момент большинство студентов выпадают из аукциона, и остаются только два человека с самыми высокими предложениями. Медленно, но уверенно аукцион подходит к цифре $20.

Понятно, что выиграть уже невозможно, однако проиграть тоже не хочется, ибо проигравший не только ничего не получит – он еще вынужден будет заплатить профессору номинал своего последнего бида.

Как только аукцион переходит рубеж в $21, класс взрывается смехом. Студенты MBA, якобы такие умные, готовы выплатить за двадцатидолларовую купюру выше номинала. Действительно -комично и очень точно описывает поведение держателей степени MBA.
Однако аукцион продолжается и быстро доходит до 50 долларов, затем до ста, вплоть до $204 – рекорд Базермана за свою преподавательскую карьеру. Кстати, во время тренингов профессор проделывает тот же трюк с топ-менеджерами и CEO крупных компаний – и всегда продает $20 выше номинала (полученные деньги тратятся на благотворительность).

Почему люди неизменно платят за двадцать долларов больше денег, и что пытается показать профессор? У человека, особенно в бизнесе, есть слабое место – loss aversion или боязнь потери. Многочисленные эксперименты показывают, что человек себя ведет крайне нерационально и даже неадекватно, когда начинает терять деньги.

Поначалу все студенты считают, что у них есть возможность получить халявные деньги. Ведь они не дураки и не станут платить больше двадцати баксов за двадцатидолларовую купюру. Однако как только торги доходят до $12-$16, второй человек понимает, что ему грозит серьезная потеря, поэтому он начинает бидить больше, чем собирался, пока аукцион не доходит до $21. На этом этапе оба участники потеряют деньги. Но кто-то потеряет всего доллар, а кто-то двадцать. Чтобы минимизировать потери, каждый человек старается стать победителем. Однако эта гонка приводит только к тому, что оба участника аукциона теряют все больше и больше денег, пока размер потерь не достигает такой суммы, что глубже копать яму просто не имеет смысла.

Получить кредит в Краснодаре просто - оформите заявку и узнайте, дадут ли Вам кредит!?

Таким образом, желание получить халявную двадцатку оборачивается потерями. Самое интересное, что есть масса данных – особенно на фондовом рынке и в казино – которые показывают феномен Базермана в действии. Человек начинает терять деньги. Вместо того, чтобы зафиксировать убыток, он надеется, что сможет отыграть проигрыш – и практически всегда теряет все больше и больше денег.
Так что помните урок хитрого профессора – боязнь потерь ведет к большим потерям. Фиксируейте убытки, пока они минимальны.

The Ogaki Kyoritsu Bank, знаменитый Японский банк ввел новый сервис - биометрические банкоматы. С помощью этих новых банкоматов можно снять денежные средства просто приложив ладонь к устройству-сканеру, никаких банковских карточек или сберегательных книжек. Чтобы снять наличные с биомитрического банкомата необходимо ввести дату своего рождения и приложить ладонь к сканирующему устроуству с сенсорными датчиками. Появление этих "чудо"-банкоматов связано с трагичискими событиями произошедшими в Японии - цунами.

Банк Огаки официально заявил: "Использование банкоматов, сканирующих биометрические данные клиента, - первый случай в Японии. После регистрации своих биометрических данных в банке через новый тип банкоматов можно проводить операции по вкладам даже в случае утери карточки или сберегательной книжки".

До конца 2012 года данный банк собирается установить биометрические банкоматы на всей территории Огаки. Представители банка утверждают, что биометрические банкоматы станут очень полезными в экстренных ситуациях, которые устраивает природа. Ведь из-за природных катастроф, любой человек, в любой момент может остаться без денежных средств для существования, без документов и тем более без банковской карты. Новые биометрические банкоматы установлены не только в офисах банка и других стационарных местах, а так же в мобильных офисах (внутри микроавтобусов компании). Помимо всего перечисленного, новая система выдачи денег поможет избавиться от несанкционированного доступа к деньгам клиента.

Для удобства своих клиентов, Банк "Огаки Кёрицу" учел опыт стихийного происшествия произошеднего в марте 2001 года, когда цунами разрушило тысячи жилых и коммерческих помещений со всеми наличными сбережениями, документами и банковскими карточками.