Дмитрий Леус Голосов: 0 Адрес блога: http://decaffeinatedprincessnerd.tumblr.com/ Добавлен: 2015-11-07 15:08:03

Часть 6 Дмитрий Леус: «Развитие в регионах — это способ выжить»

2015-10-03 07:38:02 (читать в оригинале)

Дмитрий Леус: «Развитие в регионах — это способ выжить»

Часть 5

 

— Дмитрий Исаакович Вы увеличиваете капитал. За счет чего?

— За счет прибыли и допэмиссии акций.

— Допэмиссию выкупают нынешние акционеры?

— Да.

— Вы сейчас размещаете облигационный заем. Кто покупатели, какова доходность?

— В принципе, есть понимание, кто эти облигации купит, андеррайтер у нас довольно известный. Даже если вдруг по каким-то причинам рынок эти бумаги не возьмет, часть выпуска возьмет на себя наш андеррайтер, часть — наши партнеры. Привлеченные деньги пойдут на финансирование тех продуктов, которые мы сейчас рекламируем. Про доходность пока говорить преждевременно.

— В сентябре вы удивили наблюдателей аудитом от KPMG. Буквально недавно я по какому-то поводу решил посмотреть, кто был аудитором у Банка Москвы. Не буду называть компанию, но она не из «большой четверки». Мало того, что это крупнейший банк, так его акции еще и на бирже торгуются. То есть вопрос в том, зачем вам столь дорогой аудитор? Это связано с выпуском облигаций или с чем-то еще?

— Да, это очень дорогой аудит, особенно для банка нашего масштаба Но дело в том, что мы уже сейчас хотим иметь международный аудит. Любой аудитор по итогам проверки дает рекомендации: что изменить, что поправить и т. д. И мы очень серьезно к этим вещам прислушиваемся, потому что если мы хотим со временим выйти на IPO — а это апофеоз любого бизнеса — нам нужно быть уверенными, что у нас правильная структура активов. Если международный аудитор с именем это подтверждает — это 80% успеха. Мы были недавно на Лондонской фондовой бирже, где нам объяснили, что для прохождения процедуры листинга даже рейтинг не нужен — нужен именно международный аудитор. Да и инвесторы больше смотрят на аудит, а не на рейтинг. Поэтому мы считаем, что уже сейчас у нас должен быть хороший аудитор, который в случае необходимости подскажет и поможет избежать ошибок. Словом, аудит KPMG — это наши инвестиции в будущее.

— Но IPO, наверное, это в далекой перспективе? Дмитрий Леус А каковы ближайшие планы? Планируете привлекать каких-то инвесторов?

— Да, но вопрос в том, с какой целью привлекается инвестор. Мы хотим стать абсолютно белой, прозрачной структурой. Точнее, мы и так белые и прозрачные, задача состоит в улучшении качества работы организации и доведения этого качества до международных стандартов. Именно в этом цель, а не в том, чтобы получить деньги от инвестора от продажи ему акций. Поэтому мы хотим привлечь, допустим, ЕБРР или другого аналогичного партнера, который понимает, что такое банковский бизнес. Если такой партнер скажет, что, мол, мы не зайдем к вам в капитал, пока вы то-то и то-то не поменяете, то мы, безусловно, это поменяем. Мы знаем, какой у них опыт. И этот опыт они накапливали десятилетиями, пройдя не один кризис, поэтому их замечания для нас очень важны. А мы можем что-то не понимать или что-то не видеть сами у себя, можем быть излишне уверенным в чем-то или, наоборот, слишком осторожными. Вот с какой целью мы хотим привлечь инвестора. И если такой инвестор у нас в капитале, то все будут понимать, что у нас работа выстроена неплохо.

                                                                                                                                  Продолжение часть 7

�Q��>H�yRS

---

«Развитие в регионах — это способ выжить» Часть 5 Дмитрий Леус

2015-09-30 11:00:54 (читать в оригинале)

Часть 4

— Дмитрий Исаакович Давайте вернемся к фондированию. Вклады составляют примерно половину ваших пассивов?

— Да, объем вкладов у нас больше 9 млрд рублей, а валюта баланса — 18,5 млрд.

— При этом, насколько я понимаю, вы не планируете конкурировать за клиентов с помощью высоких ставок. Тогда как?

— У нас, наверное, уже не осталось людей, которые просто бегают по городу и ищут, где ставки выше…

— Я бегаю.

— Вы очень ненадежный клиент. Нет, есть, конечно, такие люди, но их немного. Все-таки у нас очень много клиентов, которые понимают, что мы работаем на рынке уже пять лет и доказали свою надежность, пройдя через кризис. Конечно, как я уже сказал, нам придется повышать ставки, двигаясь вслед за рынком, но мы никогда не будем держать самые высокие ставки. И практика показывает, что даже в случае каких-то сильных колебаний по ставкам на рынке отток вкладов не превышает 20—30%.

— Вы затеваете некий совместный проект с аптеками «Ригла». Федеральная сеть сотрудничает с небольшим банком. В чем суть сотрудничества?

— Мы сейчас запускаем пилотный проект. В 10 аптеках «Ригла» ставим свои маленькие допофисы. Если все пойдет, как надо, то и мы для «Риглы» начнем генерировать дополнительный поток клиентов — тех, кто шел в банк, а заодно заглянул в аптеку, и наоборот. Ведь что такое поход в банк в привычном понимании? Это целая история, надо запланировать время, прийти, наверное, подождать. А здесь будет стоять операционный столик с работником, при этом потенциальный клиент видит, что он без хлопот может подойти, открыть вклад, оформить кредит, сделать платеж по имеющемуся кредиту, то есть получить полный комплекс услуг. Но этот проект только запускается. Если, повторюсь, все получится — перспективы замечательные. У «Риглы» огромная сеть по стране, при этом все точки находятся в хороших, проходных местах.

Кроме того, мы уже начали реализовывать с «Риглой» программу лояльности. Проценты, которые мы выплачиваем нашим клиентам на карту, можно тратить где угодно. Но если они потрачены в «Ригле», клиент получит скидку на лекарства в 20%. Такую скидку в действительности получить невозможно, поскольку цены на лекарства регулируются государством, поэтому эти 20% — наша расходная часть. Такой же продукт у нас есть и по кредитным картам.

— Почему все-таки в качестве стратегического партнера — я имею в виду планы по открытию допофисов — вы выбрали сеть аптек?

— Это не случайно. Когда человек заходит в аптеку, у него подходящее для нас психологическое состояние. Это состояние некой собранности. У нас была возможность попробовать использовать сеть «Шоколадница». Но мы отказались от этой идеи, потому что в кафе люди ходят отдохнуть и расслабиться, а банковские продукты требуют именно собранности.

Нам кажется, посетители аптек будут довольны тем, что там есть банковские допофисы. Хотя понятно, что это произойдет не сразу. Людей нужно будет приучать.

— Дмитрий Леус Ну, помимо этих планов вы весьма энергично открываете традиционные отделения. С начала 2011 года открыто уже 15. Расскажите об этой довольно агрессивной стратегии.

— Вы знаете, я думаю это не агрессивное развитие, а способ выживания. Просто мы сейчас понимаем, что нужно развиваться в регионах.

Как показывает практика, в регионах процент невозврата гораздо ниже, чем в Москве. В маленьком городе все друг друга знают. И начальник службы безопасности там — это, как правило, бывший начальник местного отделения милиции, который тоже всех знает. И там не принято что-то не возвращать, потому что это сразу станет всем известно.

В Москве все по-другому. Когда мы запускаем какой-то новый кредитный продукт, то всегда сначала сотнями идут сомнительные заявки — мошенники пытаются найти слабое место в скоринге или андеррайтинге. У мошенников выстроены и работают целые системы. Потом, когда этот поток останавливается, начинают подтягиваться нормальные заемщики. В регионах же данный процесс гораздо короче или даже вовсе

                                                                                                                                Продолжение часть 6

---

«Развитие в регионах — это способ выжить» Дмитрий Леус

2015-09-28 18:55:42 (читать в оригинале)

Дмитрий Леус: «Развитие в регионах — это способ выжить»

Часть 3

Банковская система демонстрирует признаки кризиса ликвидности, растут опасения финансового кризиса, а Алексей Кудрин и вовсе предрекает кризис экономический. В это время председатель совета директоров Дмитрий ЛЕУС в интервью «БО» сетует на гиперликвидность и рассуждает об IPO.

— Дмитрий Исаакович, есть мнение, что небольшие банки, если хотят быть успешными, должны специализироваться. У вас же весьма широкая продуктовая линейка, вы, скорее, банк универсальный. Почему выбрали именно такую стратегию?

— Конечно, мы не в полной мере универсальный банк, поскольку основное направление для нас — это ритейл. Розничная линейка у нас действительно широкая: ипотека, авто- и потребкредитование, овердрафты, депозиты и т. д. Что же касается, например, МСБ, то сейчас мы к этому относимся с опаской. Я не говорю, что мы совсем отказались от работы в данном сегменте, но кредитование юрлиц требует более сложного и глубокого анализа состояния заемщика, да и последние два года показали, что в основном невозврат был именно у МСБ.

Если ориентироваться на статистику невозвратов, то самый надежный продукт — конечно, ипотека. Однако кредитовать исключительно ипотеку нельзя, потому что мы не сможем иметь ту доходность, которая необходима нам для выживания. Поэтому у нас такая линейка продуктов, при которой мы можем обеспечить себе разумный баланс риска и доходности.

— Расскажите подробнее про ипотеку. Вы работаете с АИЖК?

— Чтобы работать с АИЖК, ипотечный портфель должен соответствовать определенным стандартам. Но, по-моему, у нас большая часть страны не подходит под эти стандарты. К сожалению, у многих людей часть доходов — неофициальные.

Вообще, идеология, согласно которой кредит выдается на основании подтвержденных доходов, на мой взгляд, не совсем правильная.. Допустим, ипотека выдается на 15 лет. А много таких в нашей стране, кто 15 лет на одном месте проработал?! Поэтому для нас приоритет — это залог. Если залог позволяет выдать кредит, то мы меньше обращаем внимания на доходы заемщика и проще относимся к справкам.

— Дмитрий Леус, получается, что вы фондируетесь за счет своих источников пассивов?

— Да, за счет вкладов, остатков на счетах юрлиц, других источников, ну, и капитала, естественно.

— Вы не видите здесь риска? Пассивы относительно короткие, а активы — длинные.

— Некоторый риск есть, но, во-первых, у нас средний срок возврата ипотеки пять лет, а во-вторых, ипотеку, даже выданную не по стандартам АИЖК, можно продать. Сбербанк, например, такие программы открывает, да и другие банки тоже. Есть еще партнерские программы, которые в случае необходимости позволяют получить ликвидность. Но это крайний случай, потому что мы не планируем работать по агентской схеме. Мы намерены сохранять у себя нашу клиентскую базу и предлагать нашим клиентам новые продукты и услуги.

— Я неоднократно слышал от руководителей частных банков, много работающих с ипотекой, что против «госов» нет приема, как против лома. Вы согласны, что на ипотечном рынке неравные условия конкуренции?

— Согласен, но знаете, неравные условия конкуренции не только на ипотечном рынке. Допустим, малый и средний бизнес Сбербанк кредитует под 8% годовых, а у нас средневзвешенная стоимость пассивов 8,5—8,75%.

Однако у нас есть свои конкурентные преимущества. Мы можем себе позволить не требовать абсолютно белого дохода от клиента. А кроме того, как небольшой банк мы очень быстро реагируем на конъюнктуру. Большая же машина всегда сложнее управляется. Поэтому сейчас, к примеру, наши ставки по ипотеке даже немного ниже, чем в Сбербанке. Мы продали огромный портфель ценных бумаг, и на данный момент у нас гиперликвидность. Эти деньги нужно где-то размещать, так что мы не капризничаем в плане доходности.

Любой западный консультант может сказать, что портфель должен выглядеть таким образом: процентов пятьдесят должно быть обеспеченных кредитов, 10—15% — потребы или какие-то другие высокодоходные кредиты, а 20—30 — госбумаги или другие надежные ценные бумаги, которые можно легко продать или получить под них рефинансирование ЦБ.

— Вы сейчас активны на рынке потребкредитования. Расскажите об этом.

— У нас были ставки по ипотеке от 9,95%. И есть клиенты, которые брали кредиты по такой ставке. А средняя ставка по рынку по депозитам — 10%. У нас пока ниже, и мы ставки не повышаем, потому что достаточно ликвидности. Но повышать доходность все равно нужно, потому что следующий приток пассивов наверняка будет более дорогой. А потребкредиты — хороший способ повышения доходности.

— Дмитрий Исаакович на рынке сейчас очень много аналогичных продуктов. В чем ваши конкурентные преимущества?

— В потребкредитах главное — это организация продаж, качественное и быстрое обслуживание клиентов. Например, наш кредит «Новогодний» рассчитан на тех, кто покупает что-то для себя или своих близких к празднику. Такому клиенту скорость выдачи важнее, чем тот факт, что он, допустим, будет в месяц платить на 200 рублей больше. Так что давить ставками смысла нет.
Быстро выдавать кредиты можно при наличии более или менее приличного скоринга и андеррайтинга. Первичное — это скоринг. Некоторые игроки этим и ограничиваются, машина автоматически выдает ответ — «да» или «нет». Но мы после скоринга все-таки делаем андеррайтинг. Пусть у нас и не самые низкие ставки, но получать по потребам невозвраты все-таки не хотелось бы.

                                                                                                                                  Продолжение часть 5

p�p�p��|�ք

---

Дмитрий Леус: «Я вижу большой потенциал в возрождении малого и среднего бизнеса в регионах России» (Часть 3)

2015-09-24 15:09:09 (читать в оригинале)

Кредитование юридических лиц требует ювелирного подхода. О своем сотрудничестве с «дочкой» ВЭБа, стратегиях выживания нишевых коммерческих банков в современных российских условиях, особенностях качественного риск-менеджмента и планах по расширению бизнеса рассказал председатель совета директоров банка - Дмитрий Леус.

 

НАЧАЛО, ЧАСТЬ 2

Часть III

- А что послужило стимулом для развития вашей деятельности именно в сторону кредитования малого и среднего бизнеса? Что стало ключевым мотивом?

Леус Дмитрий Исаакович: - Мы сделали расчет и поняли, что в настоящий момент в состоянии реализовать этот проект. Мы хорошо понимаем, на что идем, прекрасно видим своего нынешнего и будущего клиента. Для реализации этого проекта в кратчайшие сроки у нас есть все необходимые условия – профессиональная команда, наработанный опыт, настроенные IT- решения, квалифицированный персонал в регионах, эффективная практика предыдущей деятельности, включая и проверенные методы.

- Расскажите о наиболее популярных в вашем банке продуктах для юридических лиц – представителей малого и среднего бизнеса. Какие совместные программы сегодня действуют у вашей кредитной организации?

Мы предлагаем кредиты для предприятий МСБ на максимальную сумму до 3 млн. рублей, при этом минимальный размер займа у нас составляет 30 тыс. рублей. Максимальный срок кредита равен 36 месяцам. Процентная ставка рассчитывается индивидуально в зависимости от финансовых показателей, ее минимальное значение начинается с 15% годовых. Для сезонного бизнеса у нас предусмотрена возможность индивидуального графика погашения займа.

Чтобы претендовать на кредит, предприятие на рынке должно существовать больше года, а размер государственного участия в его уставном капитале не должен превышать 25%. Количество занятых на таком предприятии не должно быть свыше 250 человек. Все необходимые налоговые и страховые взносы должны быть уплачены. По сфере деятельности у нас предпочтений нет. Мы готовы работать с компаниями из самих разных секторов экономики: магазины, рестораны, гостиницы, предприятия IT-сектора, автосервисы, компании по производству и продаже строительных материалов и т.д. – мы будем рады любому клиенту.

Для принятия окончательного решения о сотрудничестве мы анализируем бизнес-план, финансовое состояние заемщика, его предыдущие отношения с другими банками и т.д. Компания должна иметь хорошую отчетность и быть прибыльной настолько, чтобы претендовать на кредит.

Мы приглашаем предпринимателей и предприятия к сотрудничеству и готовы глубоко вникать в ту деятельность, которую они ведут. Банк применяет индивидуальный подход к каждому заемщику. Мы заинтересованы в долгосрочном партнерстве со своими клиентами – юридическими лицами, поэтому предлагаем им перевести оборотные средства компаний к нам в банк для удобства сотрудничества. В этом случае нам гораздо легче анализировать состояние предприятия, а нашим партнерам гораздо проще в будущем продолжить сотрудничество на более выгодных условиях, в том числе и предусматривающих снижение процентной ставки.

У нас практически нет комиссий за обслуживание и ведение счета, а там, где они существуют, их размер просто несопоставим с объемом денежных средств, выдаваемых в кредит. Счет нужен для того, чтобы понимать, чем занимается предприятие. Такой шаг направлен на повышение прозрачности бизнеса для банка. Более того, я по опыту работы могу сказать, что очень часто предприятия, которые закрывают у нас кредит, в дальнейшем остаются с нами сотрудничать и продолжают обсуживаться в нашем банке. И им, и нам в таких условиях легче выстроить взаимодействие. Они хорошо знают, что могут претендовать на пониженную процентную ставку, льготные условия выдачи следующего кредита и т.д. Мы хорошо знаем управляющих этих предприятий, сферу их деятельности и многие другие детали.

- За последний год банк весьма существенно нарастил свое присутствие в регионах. Чем продиктован подобный шаг? Меньшим объемом необходимых инвестиций, низким уровнем конкуренции с другими игроками финансового рынка или ставкой на возрождение сегмента МСБ именно через регионы нашей страны?

Дмитрий Леус: - Для нас важным является целый комплекс факторов. Во-первых, заемщики – юридические лица в регионах гораздо более дисциплинированы: там ниже процент невозврата. Во-вторых, в отличие от столицы региональный кредитный рынок нельзя назвать перегретым. В небольших российских городах чувствуется нехватка кредитно-финансовых организаций, и клиенты ценят имеющиеся у них возможности намного выше. На сегодняшний день региональная сеть банка представлена 70 дополнительными офисами (включая офисы в стадии открытия), и мы намерены продолжать свою экспансию в регионы. Стратегия в этом плане у нас очень простая: мы открываем подразделение, выводим его на безубыточность, после чего открываем следующее. В-третьих, если говорить о практике работы, то в регионах весь процесс организовать легче. Наши менеджеры там имеют возможность выезжать на предприятие, оценивать его баланс, налаживать личный контакт с руководителями компаний и т.д.

Я вижу большой потенциал в возрождении малого и среднего бизнеса в регионах России, несмотря на неопределенные перспективы российской экономики.

 Часть 4

\u002`‘�@�Q�

---

Дмитрий Леус интервью часть 2

2015-09-22 10:30:39 (читать в оригинале)

Кредитование юридических лиц требует ювелирного подхода. О своем сотрудничестве с «дочкой» ВЭБа, стратегиях выживания нишевых коммерческих банков в современных российских условиях, особенностях качественного риск-менеджмента и планах по расширению бизнеса рассказал председатель совета директоров банка - Дмитрий Леус.

 

НАЧАЛО, ЧАСТЬ I  

Часть II

С этим можно поспорить. Ведь даже кризис показал, что просрочка у физических лиц хоть и увеличивалась, но очень медленными темпами и не зигзагообразно, а плавно. А вот корпоративные клиенты часто «маскировали» свои невозвраты через различные «пролонгации» и другие инструменты.

Дмитрий Исаакович Леус: - Действительно, с этим утверждением можно поспорить и не только с помощью обращений к историческим наблюдениям. Ведя разговор о кредитовании, нужно оценивать модель риск-менеджмента, применяемую в финансовой организации.

В банке четко выстроенная и жесткая система риск-менеджмента. Каждый день к нам поступает 2,5 тыс. заявок на получение заемных средств от физических лиц. Однако из всего этого потока мы одобряем выделение средств только 18% клиентов. Кроме того, у нас своя служба взыскания, которая работает с просроченной задолженностью сроком до 60 дней. Мы постоянно модернизируем свою стратегию поведения на рынке в зависимости от ситуации, которая складывается в отечественной экономике. Например, у нас был период, когда мы приостанавливали кредитование заемщиков в возрасте до 25 лет, поскольку именно в этом сегменте клиентов чаще всего сталкивались с отсутствием финансовой дисциплины.

Аналитики банка постоянно проводят мониторинг кредитного портфеля. Мы предоставляем населению 1 млрд. рублей заемных средств в месяц. С одной стороны, это немного. С другой стороны, этой суммы достаточно, чтобы досконально анализировать портфель и оперативно реагировать на изменения. У нас 70 работающих подразделений по всей стране (включая подразделения, находящиеся в стадии открытия), и могу сказать, что в регионах работать проще, возвратность там лучше. В результате просрочка по портфелю по физическим лицам на сегодняшний день у нас составляет 6%.

В сегменте кредитования МСБ у нас практически нет просрочки, поскольку мы только приступили к работе в этом направлении. И благодаря нашему подходу к рискам, я убежден, что она будет гораздо ниже, чем по портфелю кредитов физическим лицам.

При оформлении потребительских кредитов присутствует некая массовость, эффект отлаженного механизма. А в сегменте МСБ мы работаем индивидуально с каждой заявкой на нескольких уровнях. По каждому предприятию будет проходить кредитный комитет в Москве, это помимо тщательной предварительной работы в регионе. Наши специалисты выезжают к заемщику, оценивают состояние его бизнеса, контрагентов, анализируют финансовую отчетность за год и т.д. При таком тщательном подходе из 10 заявок одобряются 2–3.

- Ваша финансовая организация существует на рынке с 1993 года, что является существенным сроком для относительно «молодого» банковского сектора нашей страны. Банк пережил уже не один кризис и сложный период. Согласно вашему опыту, какова стратегия успеха для нишевых коммерческих банков в России?

Леус Дмитрий: - Стратегия выживания для нишевых коммерческих банков в современной России с ее неопределенными экономическими перспективами состоит в хорошо простроенной, прозрачной, понятной, просчитанной и подтвержденной на опыте схеме риск-менеджмента.

А секрет «прохождения» любого кризиса заключается в мотивации акционеров и собственников банка, в их желании сохранять и развивать свой бизнес. Первое, чему учат в специализированных финансовых вузах, это понимаю одного ключевого утверждения: «Экономика – это выбор!». И в кризисные периоды эта простая истина становится очевидной всем.

Банковский бизнес в наше время действительно очень рискованный сектор экономики. Но это выбор каждого акционера и менеджера. Я приезжаю на работу к 8 часам утра и уезжаю гораздо позже 8 вечера. Но только так можно работать, рассчитывая на хороший результат. В банковском бизнесе есть много моментов, которые можно сначала не заметить или пропустить, а они, в конечном итоге, ударят по финансовым показателям. Нужно отслеживать все, начиная с элементарной хозяйственной деятельности, заканчивая крупными договорами. Возможен миллион вариантов, где менеджеры или работающие акционеры могут что-то упустить, поэтому пристальное внимание в этой сфере бизнеса – неотъемлемая часть жизни любого ответственного банкира. По моему мнению, только когда стройная и четкая финансовая структура контролируется собственниками, только тогда можно получить ожидаемый финансовый результат.

Стратегия финансово-кредитной организации при любом кризисе заключается в мотивации акционеров и менеджмента компании стабилизировать ситуацию в сложные времена, в их здравой оценке рисков одновременно с открытостью к текущей экономической ситуации. Все это в совокупности позволяет вовремя проводить мониторинг текущей ситуации в банке и моментально реагировать на изменения конъюнктуры рынка.

Нужно понимать, что настоящий риск-менеджмент заключается не в том, чтобы просто все хорошо просчитать и правильно применить давно известные формулы. Настоящий риск-менеджмент заключается в том, чтобы, анализируя рынок и все происходящее в экономике, выявить тот слабый сигнал, который завтра станет вызовом для всего мира, и заранее от него защититься. Риски есть всегда, в любом бизнесе, в том числе и в банковском. Но есть риск оправданный, покрываемый получаемой доходностью. Им нужно научиться управлять и действовать смело, если есть желание получить прибыль. А есть риск неоправданный – и вот на него идти нельзя.

По нашему мнению, как я говорил, концентрировать работу всей финансовой организации вокруг двух-трех банковских продуктов – это большой риск. Мы приняли решение расширять продуктовую линейку, поскольку видим хорошие перспективы в развитии малого и среднего бизнеса в регионах, а также хотим снизить долю рисков для банка в целом. Сейчас мы входим на рынок с продуктами для кредитования МСБ. Далее мы планируем заняться развитием корпоративного кредитования, но ориентироваться и принимать окончательные решения в этом вопросе будем в зависимости от ситуации на рынке.

ПРОДОЛЖЕНИЕ СЛЕДУЕТ см/ ЧАСТЬ III

 

�&X5Bf