Эпоха Стива Баллмера подошла к концу. Недавно самый эксцентричный руководитель IT-индустрии уступил своё кресло CEO Microsoft индусу (что само по себе ужасает любого айтишника) Сатье Наделле. Вспомним, как Баллмер пришел в компанию и что оставил после себя.

Билл Гейтс и Стив Баллмер — два прошлых исполнительных директора Microsoft — познакомились, учась в Гарварде. Гейтс, как известно, своё обучение не завершил и пошёл основывать Microsoft, зато Баллмер закончил колледж с отличием и получил диплом математика и экономиста. К 1980 году в Microsoft был нужен человек, хорошо разбирающийся в финансах, и Билл Гейтс не упустил случая пригласить на работу своего талантливого приятеля.

На протяжении следующих 33 лет Баллмер верой и правдой служил компании, а с 2000 года занимал пост её исполнительного директора. В 2014 году он был уволен советом директоров — решение, которые многие считали необходимым и даже запоздалым. Чтобы узнать, чем перед компанией провинился человек, с именем которого её ассоциируют не многим меньше, чем с именем Гейтса, необходимо заглянуть в историю Microsoft и проследить те решения, что Баллмер принимал за срок своего правления.

Ранние годы

С тех пор, как Баллмер пришёл в Microsoft, он отвечал за продажи и был одной из главных опор Гейтса. Дела компании шли отлично: видение Гейтса, звучавшее как «компьютер с ПО Microsoft на каждом рабочем столе» сбывалось с завидной скоростью.

Если в восьмидесятые годы не все верили в массовое распространение персональных компьютеров, то в девяностые это уже было реальностью. Мало того, та часть плана, что включала наличие софта Microsoft на каждом ПК, тоже воплотилась буквально: даже на компьютерах Apple работали Microsoft Office и, позднее, Internet Explorer.

У руля

К двухтысячному году Microsoft ждали мощные кадровые перестановки. Кресло председателя совета директоров покинул сооснователь компании Пол Аллен (сотрудником он не являлся с 1982 года), а его место занял Билл Гейтс, уступивший пост исполнительного директора Стиву Баллмеру.

К тому времени отношения между Гейтсом и Баллмером стали накалёнными, и трения оказывали влияние на всю компанию. Некоторые важные решения оставались непринятыми, и это вело к неприятным последствиям. Один из таких примеров — проект NetDocs, который по сути являлся онлайновым офисом, сродни нынешнему Google Drive. Появись он 10 лет назад, у Microsoft было бы важное стратегическое преимущество. Но выпуск NetDocs угрожал продажам Microsoft Office, и Баллмер заодно с некоторыми другими директорами не одобрял проект. Одно время в команде NetDocs было 400 человек, но вскоре их разбросали по другим подразделениям, а созданные технологии переориентировали на другие цели.

Смена власти в Microsoft тоже происходила не гладко. В прессу даже просочилась история о совещании закончившемся скандалом между Гейтсом и Баллмером: Гейтс выбежал из переговорной комнаты, сыпля проклятьями, и спрятался от ответного гнева Баллмера за спинами коллег. Позже старые друзья, конечно, помирились, но Гейтс примерно в то время принял важное решение: добровольно оставить свой пост и найти себе другое занятие. Так в Microsoft появилась специальная должность главного технического дирекатора, которую Гейтс занимал до 2008 года.

Сложные «нулевые»

В начале двухтысячных годов дела и у компании, и у Баллмера шли хорошо — было одержано несколько важных побед. Windows XP продавался великолепно, Internet Explorer в те времена стал главным и чуть ли не единственным браузером, а Windows Mobile — главной платформой карманных компьютеров и первых смартфонов. Бывший лидер — Palm, не осилил гонки, погряз во внутренних проблемах, потихоньку потерял актуальность и сошёл с дистанции.

Зато дальше один за другим пошли провалы. Часть из них — неудачные попытки выйти на новые потребительские рынки. Инициатива с медиацентрами, из которой ничего не вышло, странная идея конкурировать с Apple на рынке музыкальных плееров, закончившаяся смехотворными продажами Zune, менее странная, но не намного более удачная попытка побороться с Google и сделать поисковик, вылившаяся в чудовищные затраты ради нескольких процентов рынка.

О том, что произошло с Windows Longhorn, известным нам как Vista, можно и не говорить: больше шести лет в разработке, решения принятые в последний момент, отказ от важных функций, проблемы с оптимизацией и, как результат, критика со всех сторон после релиза. Такие истории иногда приключаются с проектами в крупных фирмах, но когда речь идёт об основополагающем продукте, дающем большую часть прибыли, подобное нагромождение проблем не может не сказаться на судьбе компании.

Ещё печальнее истории продуктов, которые смогли занять важную роль на рынке, но затем стагнировали и на глазах теряли актуальность (лучший пример тому — Internet Explorer). А сколько нереализованных перспектив! В конце девяностых годов Гейтс активно насаждал внедрение веб-технологий прямо в операционную систему. Это было не всегда удачно (кто-нибудь ещё помнит Active Deskotp в Windows 98?), но направление было выбрано верное. Продолжи Microsoft эту политику, бум «вебдванольных» сервисов не прошёл бы мимо компании.

Когда в Microsoft начали соревноваться с Google, было уже поздно. Именно об этом в 2007 году писал основатель знаменитого стартап-инкубатора Y Combinator Пол Грэм в своём эссе под заголовком Microsoft мёртв. Грэм отмечает, что причиной проблем Microsoft может, как ни парадоксально это звучит, быть прибыльность компании. Каждый раз, когда требовалось создать принципиально новый продукт, который сделает старый ненужным, руководство Microsoft принимало решение всеми силами избежать такой ситуации и попытаться вместо этого сделать так, чтобы существующие продукты предоставляли нужную функциональность.

Позже в Microsoft упустят ещё и феномен социальных сетей, ограничившись скромным стратегическим вложением в виде покупки 1,6% доли акций Facebook. Но настоящая трагедия развернулась вокруг мобильного направления, и здесь Баллмеру нет никакого оправдания.

Мобильные беды

Один из ключевых моментов, за которые критикуют Баллмера — это его излишне спокойная реакция на появление iPhone. «Сейчас мы продаём миллионы и миллионы телефонов в год. Apple продаёт ноль телефонов в год», — говорил Баллмер в 2007 году. Продавать операционную систему для телефонов по его мнению было значительно важнее, чем сами телефоны: «Променяю ли я 96% рынка на 4% рынка?» — со смехом спрашивал Баллмер. И, наконец, коронная цитата: «У iPhone нет никаких шансов заполучить значительную рыночную долю. Никаких».

Такие высказывания можно было бы расценить как кураж и желание принизить заслуги конкурентов. Но поскольку у Microsoft на тот момент не было ничего сопоставимого с iPhone, эти слова обычно приводят в качестве индикатора того, что Баллмер просто-напросто не оценил значимости iPhone, и был уверен, что тот — не конкурент устройствам на Windows Mobile.

В 2008 году появилась запоздалая реакция: Microsoft приобрела компанию Danger, которую Эндрю Рубин основал до Android. В Danger делали крайне продвинутые для своего времени (то есть до появления iPhone) смартфоны. У Microsoft был шанс продолжить их развитие и по возможности быстро выйти из проигрышной ситуации. Однако вовремя объединить команды разработчиков из Danger с подразделением Windows Mobile не удалось, что в итоге привело к внутренней конкуренции.

Бывшие сотрудники Danger работали над проектом Pink: на него был потрачен миллиард долларов (плюс 500 миллионов, отданных за саму компанию) и два года. Pink предназначался для молодёжи, и его главным достоинством была лёгкость переписки через социальные сети. В то же время команда Windows Mobile готовила новую версию своей ОС, и появление Project Pink было воспринято с неодобрением. Возникший конфликт кончился не в пользу Pink: появившиеся в результате телефоны Kin ONE и Kin TWO пострадали от недостатка продвижения и поддержки со стороны Microsoft, продавались из рук вон плохо, и проект в итоге был свёрнут.

Провал Kin не имел бы никаких последствий кроме дыры в финансовых отчётах, если бы дела Windows Mobile в то же время шли хорошо. Но и здесь руководству Microsoft было нечем хвастаться: Windows Mobile 6.5 и близко не дотягивал до стандартов 2010 года. Большая часть сил в тот момент была брошена на разработку Windows Phone 7, который, отстав на три года, если постепенно и догнал iOS и Android по функциональности, то никак не по развитости экосистемы.

В 2013 году Стив Баллмер отправил всем сотрудникам письмо, где шла речь о реорганизации Microsoft. Среди прочего Баллмер писал: «Мобильные устройства. Здесь наша доля практически равна нулю». Те 96% рынка, которые он не хотел менять на четыре, оказались иллюзорными. Если девиз «ПО Microsoft на каждом ПК» и можно было спроецировать на мобильные телефоны, то никак не в условиях, когда Google раздаёт операционную систему бесплатно. Теперь, с покупкой Nokia, в Microsoft, похоже, скопируют модель Apple, где одновременно разрабатывают и «железо» и софт для него.

Появление iPad в 2010 году и последовавшая за ним лавина планшетных компьютеров создала для Microsoft новую череду проблем. Баллмер на этот раз оценил тяжесть ситуации по достоинству: вероятно, не в последнюю очередь из-за значительного снижения продаж традиционных персональных компьютеров. На этот раз глава компании не стал высмеивать Apple и сразу принял важное стратегическое решение: сделать единый Windows, который будет работать и на планшетах, и на компьютерах. Баллмер не скрывал, что ведёт опасную игру: «Windows 8 — самый рискованный продукт Microsoft», — говорил он за год до выхода «Восьмёрки».

В чём именно заключалась опасность, стало понятно позже, когда до Windows 8 добрались пользователи. На компьютерах насаждение планшетного интерфейса с плиткой порадовало мягко говоря не всех. В то же время на планшетах проблемы вызвала разница между Windows 8 RT и обычным Windows 8 — многие покупатели просто не видят разницы между ними, пока не обнаруживают, что на RT не работают обычные приложения.

Нельзя сказать, что Windows 8 плохо продаётся или не приносит компании денег: за первый же месяц было продано 60 миллионов копий. Правда, с тех пор темпы продаж заметно упали, и сегодня Windows 8 и 8.1 занимают около десяти процентов рынка ОС — втрое меньше даже чем Windows XP (у него чуть менее 30 процентов, у Windows 7 — 48 процентов). Фирменные планшеты Surface тоже не снискали широкой популярности — 1,5 миллиона проданных устройств выглядят не особенно значительно в сравнении с десятками миллионов айпадов, ежегодно покидающих склады Apple.

Был ли причиной проблем Microsoft именно Баллмер? С одной стороны, он всегда показывал себя как крайне эффективный руководитель и в первую очередь заботился о том, чтобы прибыль компании находилась на должном уровне. Проблема скорее в отсутствии Гейтса или его аналога. Технологическая компания, и, в особенности, такая компания как Microsoft, должна иметь во главе человека с видением и с чутким пониманием тенденций развития технологий. Просто продавать успешные бизнес-решения недостаточно.