Теперь мы перенесемся в Бршисс; это мифическая восточная страна, описанная в монгольском фольклоре (Р.X. Буш), полная великанов, карликов, троглодитов, безроток, дойных козлов, собакоголовых обезьян, верблюдопардов и других удивительных существ, изображенных Плинием, Санангом Сеценом (туземным историком Монголии), Алькофрибасом (псевдоним Ф: Рабле), а также Сиприаном Сен-Сиром в книге "Письма к горничной моей жены".
Жители Бршисса - воинственный народ; они перебили всех иностранцев на сто миль кругом, и вследствие родственных браков у них возникли странные физические особенности. Как рассказывает Сен-Сир, оба пола имеют в этой стране одинаковые половые органы, отличаются же они тем, что у особей мужского пола длинный нос, а у женского вовсе нет носа. Вследствие этого их религия придает носу особенно важное значение: нос превратился у них в священный предмет и рассматривается как священная часть тела. Поэтому каждый житель Бршисса с раннего детства носит нечто вроде полумаски, закрывающей нос и щеки и именуемой "кашне". [Cashney, от франц. "cache-nez", букв. "прячь нос". (Прим. пврев.)] Предполагается, что взрослые до вступления в брак никогда не видят лиц другого пола без кашне, и детям разного пола запрещено подглядывать друг за другом.
Когда бршисские дети задают вопросы по поводу кашне, им говорят, что они поймут все это, когда вырастут. Между тем им запрещают ощупывать свой нос или играть им и наказывают, если они это делают. Некоторым мальчикам угрожают тем, что им отрежут нос, если они не перестанут его трогать.
Естественно, детям любопытно знать, что находится под кашне у другого пола. Иные из них получают особое удовольствие, нарушая навязываемые взрослыми правила, хотя испытывают чувство вины и некоторую боязнь, ощупывая нос или ковыряясь в нем пальцами. В конце концов, несмотря на строгий надзор, они узнают, в чем различие между полами. Когда мальчик обнаруживает, что у девочек нет носа, он задается вопросом: "Почему?", и единственный возможный в его возрасте ответ состоит в том, что им отрезали нос за какие-то проступки точно так же, как ему угрожали этим его родители. Это вызывает у него немалый испуг, особенно если ему случалось уже нарушать правила насчет носа. Девочки, со своей стороны, чувствуют себя обиженными, испытывают зависть и часто винят родителей в своем низком общественном положении. Подобно обитателю джунглей, видящем в урагане кару богов, разгневанных какими-то его поступками, ребенок объясняет себе все происходящее из своих отношений с могущественными существами, сопровождающими его жизнь, - со своими родителями, чувствуя, что его положение зависит от их воли, доброй или злой.
Это описание священной мифологии носа, господствующей в стране Бршисс, аналогично положению в нашей стране, где у мальчиков и девочек одинаковые носы, но разные половые органы. Когда они обнаруживают эту разницу, у них нередко возникают те же чувства, что у детей Бршисса. У мальчиков может возникнуть испуг, а у девочек -- зависть. Обычно эти реакции не обсуждаются с родителями, особенно если дети почти с самого рождения приучаются скрывать свои чувства по поводу таких вещей. Чем сильнее они этим расстроены, тем больше избегают об этом рассказывать и тем труднее припоминают впоследствии подробности. Часто случается, что солдат, испытавший в сражении тяжелое эмоциональное потрясение, без психиатрической помощи не может вспомнить детали происшедшего и не отдает себе отчета в том, насколько все это на него подействовало. Точно так же дети, глубоко затронутые своими открытиями о половых органах, склонны вытеснять из сознания все относящееся к этому вопросу или по крайней мере связанные с ним эмоции. В ряде случаев требуется тщательный психиатрический анализ, чтобы обнаружить скрытую силу глубоко запрятанного страха или зависти, воздействующих без ведома человека на его поведение. Мальчик иногда начинает вести себя так, как будто ему за дурное поведение или дерзость могут отрезать пенис, а девочка иногда испытывает обиду, как будто у нее когда-то был пенис, отрезанный родителями за какой-то проступок в раннем детстве. Конечно, гордость (и страх) мальчика по поводу пениса и зависть (и обида) девочки у различных индивидов проявляются по-разному. Но если достаточно глубоко проникнуть в психику любого человека, то, как правило, обнаруживается какое-нибудь идущее из детства беспокойство по поводу половых органов. У мужчины это обычно страх потерять пенис и стать похожим на девочку, если он будет делать некоторые вещи, особенно те, которые не понравились бы образу его отца или матери. В психике женщины обнаруживаются следы ее "зависти по поводу пениса" - иногда вполне сознательной - или ее первоначальной обиды на родителей.
Ясно, что если у женщины имеется напряжение, вызванное завистью по поводу пениса, то оно никак не может быть удовлетворено в прямой форме, и тем самым должно удовлетворяться косвенно: она должна получить нечто такое, чего у мальчиков нет. Самый естественный способ - это иметь детей, которых мальчики иметь не могут; при этом у мальчика может быть только один пенис, а детей у женщины может быть много. Некоторые женщины избегают такого приобретения и пытаются утолить свою зависть, побив мужчину в его собственной игре; это приводит их к выбору занятия или профессии, сталкивающей их в прямом соревновании с другим полом. Если женщина выбирает себе занятие вследствие зависти по поводу пениса, она в конечном счете становится несчастной, потому что фрустрирует напряжение своего физиса, побуждающего ее развиваться по женской линии. У многих индивидов, особенно у робких мужчин и агрессивных женщин, страх и зависть этого рода может играть важную роль в ряде особенностей личности. Открытие половых различий - проблема, которую ребенок должен переработать в своем уме. Если этот опыт не оставляет в нем раны на всю жизнь или ранит его не слишком сильно, то эта проблема не причинит ему в будущем беспокойства. Если же ребенок не может вовремя решить эту эмоциональную проблему, она может вызвать трудности в его дальнейшей жизни.

Постоянная ссылка

Повседневная деятельность руководящего лица подразделяется на множество относительно небольших актов общения, управленческих воздействий, взаимодействий с внешними и вышестоящими инстанциями и т.п. Каждый такой аспект деятельности руководителя способен порождать психологические трудности. Умение их видеть и справляться с ними —обязательный компонент квалификации любого руководителя.

Поэтому имеет смысл проанализировать его работу в функциональном разрезе, с точки зрения взаимоотношений с подчиненными. Ведь именно конкретные дела, поручения, применяемые санкции и наполняют реальным содержанием понятие «стиль руководства».

Управленческий процесс традиционно принято расчленять на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. В соответствии с этим делением можно определить и основные функции руководящей деятельности:

Стратегическая (планирование);
Администраторская (организация);
Коммуникативно-регулирующая;
Мотивационная;
Контролирующая и т.д.
Конечно, функций руководства много больше. Но поскольку мы пытаемся разобраться только в психологической стороне руководства, то берем лишь основные, которые могут порождать психологические трудности.

1. Стратегическая функция руководства
Стратегическое планирование и формирование целей и ценностей организации принято считать главной функцией руководителя. Допустим, руководитель опытен, компетентен, обладает широким кругозором, навыками стратегического мышления и т.д. Но даже при таких благоприятных предпосылках успешное выполнение им стратегической функции, как правило, упирается в три проблемы, имеющие явный психологический подтекст:

Проблему принятия решений (единолично — коллективно);
Проблему ограниченности времени (нет времени подумать на перспективу, «текучка заедает»);
Проблему инновационной активности (помните: лучшее — враг хорошего).
Проблема принятия решений. Какое решение лучше — коллективное или единоличное? Здравый смысл подсказывает: «Одна голова хорошо, а две — лучше». Но всегда ли? Еще 2,5 тысячи лет назад философ Гераклит заметил: «Для меня один стоит тысяч, если он — лучший». Поскольку эта проблема, как и все на свете, внутренне противоречива, приходится применять ситуативный подход, помня об общих принципах:

коллективные решения надежнее индивидуальных, поскольку субъективные заблуждения и личные пристрастия не устранимы принципиально;
в группах обычно возникает больше решений и лучшего качества (правда, если нет ярко выраженного «генератора идей»; впрочем, такие люди редко бывают начальниками);
групповые решения, позволяя участвовать в обсуждении проблемы всем, усиливают атмосферу сотрудничества, хорошего рабочего контакта, снижают сопротивление несогласных с принятым решением;
групповые решения отличаются большей продуманностью возможных последствий реализации принятых решений.
Но при этом:
коллективные решения обычно требуют большего времени для их принятия, чем единоличные;
решения, принятые в группах, оказываются более рискованными (феномен «сдвига к риску», возникающий скорее всего из-за распределения ответственности на всех);
коллективный способ принятия решений не имеет смысла, если руководитель или лидер группы много компетентнее рядовых ее членов и последние с этим согласны;
привычка к групповым решениям может повышать степень конформизма поведения членов группы, которая имеет тенденцию «давить» разнообразие мнений (всеобщий «одобрямс», например).
Таким образом, постулат здравого смысла о предпочтении двух голов одной срабатывает далеко не всегда. Можно назвать много ситуаций, когда предпочтительным окажется как раз единоличное решение руководителя, например в условиях дефицита времени или низкой квалификации сотрудников, наличия конфликтной ситуации и т.д. Однако в целом в современном менеджменте и управленческой психологии отдается предпочтение коллегиальности по крайней мере на стадии подготовки принимаемых решений.

Проблема высвобождения времени для решения стратегических задач. Преодолеть дефицит времени руководителю позволяют многие средства. Одни из них носят чисто технический характер: четкое планирование рабочего дня, стандартизация временных затрат на каждый вид деятельности (работа с документами, телефонные переговоры, совещания и пр.), резервирование времени на непредвиденные дела и т.д.

Но есть и весьма распространенное с 70-х годов организационное средство, получившее название делегирования полномочий. Суть его проста: руководителю не надо делать ту работу, с которой успешно справятся его подчиненные. Выгода несомненна: освобождается время для собственно руководящих дел у начальника и возрастают самостоятельность и уверенность в себе у подчиненных. Однако широкое применение этого управленческого приема наталкивается на ряд трудностей, большинство из которых исходят, как ни странно, от самих руководителей.

Во-первых, любой начальник обязательно хочет, чтобы «в нем нуждались». Принимая решения за подчиненных, он психологически подпитывает представление о собственной нужности, незаменимости (ведь даже в отпуск частенько по нескольку лет не уходят). Во-вторых, любой начальник небезосновательно полагает, что делать что-либо самому — непременно надежнее, с «меньшими нервами», подчиненный же обязательно наделает ошибок, да его еще и контролировать надо неусыпно. В-третьих, многие руководители не в состоянии смириться с мыслью, что в их организациях или подразделениях происходит что-то, о чем они не знают. «Не владеет обстановкой» — это же смертельный приговор для руководителя.

Все эти мотивы нам хорошо знакомы и понятны, несмотря на весь их анахронизм. Конечно, если ваши дела делают другие, то чисто арифметически должна уменьшаться и ваша важность. Оно так и происходит, но только при том непременном условии, что руководитель либо не может, либо просто боится или не привык заниматься вопросами организационной стратегии. Современная управленческая мысль полагает, что вышеперечисленные опасения руководителей по большей части неосновательны. Никто ведь не призывает раздавать подчиненным все руководящие полномочия. Само собой разумеется, что установление целей, принятие стратегических решений, контроль результатов работы, задачи особой важности и высокой степени риска и т.д. — делегировать никак нельзя. А вот рутинную работу, подготовительные операции, частные вопросы, задачи, способствующие профессиональному росту сотрудников, — можно и нужно, если руководитель хочет высвободить время и силы для всего вышеперечисленного.

Как именно осуществлять делегирование полномочий?

Учитывайте способности и возможности своих сотрудников, желательно привлекать тех, кто хочет взять на себя трудные задачи и приобрести опыт.
Продумайте мотивацию сотрудников и их стимулирование.
Если полномочия сложны, не жалейте времени на подготовку, объясните смысл и цель задачи, покажите, как выполнять, обеспечьте личное наблюдение и в случае необходимости корректируйте исполнение.
Предупреждайте сотрудников, что это — отдельный случай или постоянное поручение.
Избегайте вмешательства без веских причин в рабочий процесс.
Обязательно контролируйте исполнение.
Позволяйте сотрудникам представлять в высших инстанциях делегированные полномочия и т.д.
Рекомендации, как видно, несложные, но пренебрежение такими с виду «мелочами» может свести на нет весь эффект делегирования. Кроме того, следует принимать во внимание и то, что делегированию имеют обыкновение сопротивляться не только руководители, но и подчиненные. Причины такого сопротивления могут быть различными: привычка полагаться на мнение и ответственность руководителя; боязнь ошибок; перегруженность работой и т.д. Но если причина диагностирована, то в принципе сопротивление подчиненного нейтрализовать несложно.

Отличить руководителя, слабо владеющего делегированием, можно по следующим характерным признакам:

работает после официального окончания рабочего дня;
остается на работе дольше своих сотрудников;
сам пишет большую часть инструкций, писем, отчетов и т.п.;
не находит себе замены на период отпуска;
возвратившись из командировки, находит свой стол заваленным корреспонденцией и т.д.

Проблема инновационной активности. Развитие, инновации, прогресс — замечательные в сущности явления. Открытых их противников просто нет. Но как только перемены доходят до каждого конкретно, тут же находятся причины, по которым новации вообще-то, конечно, желательны, но вот в данном конкретном случае, при таких-то конкретные обстоятельствах — скорее неуместны.

Существует великое множество причин нашего молчаливого сопротивления инновациям. К. Девис даже разделил их на три вида: экономические, личностные и социальные.

Экономические — боязнь безработицы; боязнь сокращения продолжительности рабочего дня и, как следствие этого, заработка; боязнь снижения социального статуса; боязнь интенсификации труда и сокращения прогрессивной его оплаты.
Личностные — восприятие критики современных методов работы как личной обиды; боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными и будет ущемлена профессиональная гордость; уверенность в том, что нововведения всегда приводят к усилению специализации, повышению монотонности труда и уменьшению чувства собственной значимости как участника трудового процесса; нежелание расходовать силы на обучение; страх перед неопределенностью, обусловленной непониманием сути и последствий нововведения.
Социальные — нежелание приспосабливаться к новому социально-психологическому климату в коллективе; стремление сохранить привычные социальные связи; боязнь, что новая социальная обстановка приведет к меньшему удовлетворению работой; неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, внедряющим нововведения; недовольство слабостью личного участия и незначительностью личной роли по внедрению нововведений; уверенность в том, что любые новшества выгодны компании, а не работнику, его товарищам по работе или обществу.

Как руководителю нейтрализовать сопротивление инновациям?
Привлекайте своих подчиненных к разработке и планированию инноваций, что поможет им понять и возможно принять цели и средства реформ.
Обеспечьте полноту и точность информации обо всех шагах реформы, не создавайте почву для появления слухов и недоверия.
Не сглаживайте «острые углы» нововведений, не прячьте их возможные неприятные последствия — только правдой можно добиться доверия подчиненных.
Всемерно демонстрируйте свою поддержку и заинтересованность в переменах, показывайте на практике их полезность.
Предусматривайте уменьшение нагрузки работникам, которым предстоит иметь дело с нововведениями.
Доказывайте, что новации не отразятся на зарплате или статусе подчиненных в худшую сторону.
Ищите энтузиастов нового дела и создавайте им режим наибольшего благоприятствования.
Проявляйте терпимость к неудачам.
Наконец, почаще вспоминайте о том, что вообще-то люди любят новшества, хотя и опасаются обычно, что перемены уменьшат их личное благополучие. Поэтому, если будет найден вариант, при котором не только фирма, но и отдельный сотрудник сможет извлечь из новации личную выгоду, считайте, что дело практически сделано.

2. Администраторская функция руководства
В обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Этот вид воздействия с давних времен известен под названием универсального метода «кнута и пряника». Причем вся психология второй половины XX в. твердо стоит на том, что «пряник» гораздо предпочтительнее «кнута» и много эффективнее в деле управления людьми. Общее правило, выведенное многочисленными исследованиями, состоит в том, что «положительные подкрепления» (поощрения, вознаграждения) действуют эффективнее, чем «отрицательные». Они много лучше «обучают» подчиненных, психологически закрепляют образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно «мотивируют» их на производительный труд и т.д.

Применение столь привлекательных мер управленческого воздействия, как поощрение и вознаграждение, также требует соблюдения определенных правил:

Вознаграждение должно быть конкретным, то есть за исполнение поручения, задания, за действие или поступок, а не за достижение всей компанией благополучных показателей.
Вознаграждение должно быть безотлагательным.
Вознаграждение должно быть достижимым, то есть поощрения заслуживают любые, в том числе и самые малые успехи, а не только «выдающиеся достижения в труде».
Вознаграждения по возможности лучше делать нерегулярными и непредсказуемыми.
Малые награды иногда оказываются эффективнее больших.
Очевидно, что чем больше руководитель поощряет подчиненных, тем меньше ему приходится прибегать к наказаниям. Если уж все-таки пришлось, то следует иметь в виду, что реакция на проступок подчиненного должна быть немедленной:
наказывают за нежелательное поведение всех провинившихся, а не только «зачинщиков».
постепенное нарастание меры наказания нецелесообразно; лучше сделать первое же наказание таким, чтобы вторичного его применения уже не потребовалось.
наказывая, не следует забывать внятно растолковывать подчиненному желательный образец поведения.

3. Коммуникативно-регулирующая функция руководства
Эффективность коммуникаций зависит от множества факторов. Один из самых значимых среди них — установление благоприятных отношений руководителя с подчиненными. Сами собой такие отношения возникают редко. Их надо строить, то есть прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы эти отношения развивались в нужном направлении. От руководителя в данном случае зависит и соответственно требуется много больше, чем от подчиненного.

Однако нередко, даже прилагая немалые усилия, руководитель не может найти нужного контакта с подчиненными. Они «не понимают» друг друга. Природа этого взаимонепонимания часто лежит в области психологии, точнее в нарушениях межличностного общения. И чем «дальше» руководитель от подчиненного, тем больше вероятность совершения ошибок, прежде всего, в оценке как качеств людей, так и их действий.

Учитывая, что руководитель по большей части находится по отношению к подчиненному в позиции наблюдателя, нетрудно догадаться, сколь часто возникает соблазн объяснить неуспех леностью, тупостью, недостатком усердия и прочими деловыми грехами подчиненных. В то же время некоторые источники утверждают, что 86% всех отклонений от нормальной работы происходит по вине обстоятельств и только 14% относятся к людям. Даже если это и преувеличение, все равно порядок величин подсказывает: не усердствуйте в поиске виновных, переключитесь на обстоятельства.
Подумайте, была ли возможность выполнить задание, достаточно ли было времени, средств, материалов, информации и пр.? А если виноваты все же люди, то тем ли сотрудникам вы дали задание, располагали ли они нужной квалификацией, была ли заранее определена мера и форма ответственности?

Очень неприятны также и ошибки, связанные с неравными возможностями ролевого поведения, когда в некоторых ролях легче проявить позитивные качества, а интерпретация события привязывается именно к ним. Например, руководитель распекает подчиненного за то, что он не смог организовать своих коллег на выполнение задания. Коллеги эти тут же вызываются, озадачиваются — и проблема решена. Вот, дескать, как надо работать. Но при этом почему-то теряется из виду, что руководитель-то может приказывать, а подчиненный — только уговаривать. Могут возникать ошибки и из-за легкости построения ложных корреляций, суть которых сводится к стремлению использовать для объяснения событий причины наиболее простые, легкие, те, что всегда под рукой.

Общие принципы взаимоотношений с подчиненными:
Старайтесь управлять людьми по их «положительным отклонениям». Замечайте любые позитивные детали и приветствуйте их публично.
Создавайте атмосферу доверия, показывайте подчиненным, что вы верите в их способности и возможности.
Оценивайте в первую очередь обстоятельства, в которые угодил подчиненный, а не его личность.
Больше просите, чем приказывайте.
Будьте терпимы к инакомыслию и индивидуальным особенностям подчиненных.
Не пренебрегайте компромиссами, уступками и т.п.
Не забывайте о приемах оптимизации коммуникативного общения, работая с подчиненными. Старайтесь чаще обращаться к своим подчиненным: даже незначительный знак внимания руководителя, как правило, наполняет сердце подчиненного благодарностью.
Любому руководителю наверняка приходилось сталкиваться с так называемыми «трудными служащими». Такие работники, как правило, плохо управляемы. Но не пытайтесь изменить таких людей. Без специальных психологических методик коррекции поведения ничего не получится, а на производстве заниматься этим, конечно же, некогда. Но и не льстите себя надеждой, что, уволив подобных работников, вы решите проблему. Новые, скорее всего, будут такими же. Когда-то даже всесильный вождь советского народа так отреагировал на жалобу секретаря Союза писателей на своих подопечных: «У меня других писателей нет. Работайте с этими». Лучше не посоветуешь. «Работайте с этими», ищите в них положительные качества, которые можно использовать на благо, стремитесь к всемерной открытости отношений, не навешивайте ярлыки на людей, не применяйте принцип «око за око» и т.д. И самое важное: работая с «трудными служащими», следите за тем, чтобы самим не превратиться в «трудного босса».

4. Мотивационная функция руководства
Вряд ли необходимо убеждать кого-либо в том, что одной из главных задач любого руководителя является мотивирование подчиненных, т.е. создание заинтересованности в результатах и качестве труда. Теоретические основы просчета этой функции руководства достаточно просты. В основе человеческого поведения лежат, как известно, многочисленные потребности. Их иерархия представлена в классической схеме Абрахама Маслоу (без которой не обходится, кажется, ни один труд по психологии управления):

Физиологические потребности.
Потребности безопасности и защищенности.
Социальные потребности.
Потребности в уважении.
Потребности самореализации.
К физиологическим относятся потребности, обеспечивающие простое выживание человека: в еде, питье, жилище, отдыхе. Потребность в безопасности и защищенности — это необходимость чувствовать уверенность в себе, в том, что физиологические потребности будут непременно удовлетворены, физические и психологические опасности нас минуют и т.п. Социальные потребности включают чувства сопричастности чему-либо, принятия человека другими, привязанности и поддержки. Следующая ступень иерархии — потребности в уважении личных достижений, компетенции, в признании других, а также самоуважении. И наконец, на вершине пирамиды — потребность в самовыражении, в реализации своего потенциала и росте как личности.

Потребности порождают мотивы поведения, то есть некие побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей. Для иерархической структуры мотивов по А. Маслоу существует правило: «следующая ступень мотивационной структуры имеет значение лишь тогда, когда предыдущие ступени реализованы». В первую очередь руководителю необходимо стремиться к удовлетворению тех потребностей, которые находятся в нижней части «пирамиды Маслоу». Это — приемлемый уровень оплаты труда, стабильность занятости, безопасность труда и т.д. И лишь после того, как эти потребности можно будет счесть достаточно удовлетворенными, руководитель может подключать более «высокие» стимулы.

Приведем методы удовлетворения потребностей высших уровней.

Социальные потребности:
Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.
Создавайте на рабочих местах дух единой команды.
Проводите с подчиненными периодические совещания.
Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.
Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.
Потребности в уважении:

Предлагайте подчиненным более содержательную работу.
Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.
Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.
Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.
Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.
Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.
Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.
Потребности в самореализации:

Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.
Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.
Выводы же другого исследователя — Фредерика Герцберга, автора так называемой «двухфакторной модели» трудовой мотивации несколько неожиданны. Все факторы, влияющие на удовлетворенность человека трудом, Ф. Герцберг разбил на две группы. К первой из них были отнесены те факторы, которые являются « внешними» по отношению к собственно труду: гарантии сохранения работы, социальный статус, условия труда, отношение непосредственного начальника, личные склонности работника, зарплата и т.д. Если эти факторы негативны (низкая зарплата, плохие условия труда), то неудовлетворенность работника растет, а мотивация естественно падает. Но если те же факторы позитивны, то роста удовлетворенности собственно трудом и соответственно трудовой мотивации все равно не наблюдается, состояние работника носит устойчивый, но нейтральный характер. То есть, по мнению Герцберга, сами по себе указанные факторы работника не мотивируют, а лишь создают благоприятный (или неблагоприятный) фон, на котором и развертывается действие собственно мотивационных факторов (вторая группа), непосредственно связанных с процессом труда. К ним были отнесены: трудовые успехи, признание заслуг, сам процесс труда, степень ответственности, служебный и профессиональный рост. Именно эти факторы вызывают усиление трудовой мотивации, и именно на них поэтому следует делать акцент в мотивационной практике руководителя.

На основе двухфакторной модели Ф. Герцберга были развернуты многочисленные программы «обогащения труда», которые во многих случаях приводили к позитивным переменам. Опыт их применения позволяет сформулировать некоторые практические рекомендации руководителю:

Сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.
Сотрудникам необходимо создать условия для роста собственной самооценки и уважения (психологического роста).
Следует предоставить возможность персоналу самостоятельно составлять расписание своей работы.
Сотрудники должны нести определенную материальную ответственность.
Сотрудники должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней управления.
Сотрудники должны отчитываться за работу на доверенном им участке.
Описанные выше мотивационные концепции были сформулированы несколько десятилетий назад. Однако и по сей день они остаются вполне надежным рабочим инструментом в психологии управления. Более же поздние психологические теории мотивации сместили акцент с анализа структуры потребностей и мотиваций на сам механизм их действия, за что получили название процессуальных. Одна из таких теорий, к примеру, выделяет три фактора, влияющих на мотивацию и, следовательно, на результаты труда:

ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемые результаты;
ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое награждение;
ожидаемая ценность награждения.
Считается, что если значение этих трех факторов невелико, то и мотивация будет слабой. Поэтому «теория ожиданий» предписывает руководителю отслеживать три параметра: взаимосвязи затрат труда и его результатов, результатов и вознаграждений, а также удовлетворенности вознаграждениями. Для эффективной мотивации эти параметры должны быть ясными и устойчивыми.

5. Контролирующая функция руководства
Проблемы с осуществлением этой функции руководства порождены простым противоречием: всем ясно, что бесконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы его контролировали. Это противоречие можно частично обойти, если соблюдать следующие требования:

Контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым.
Контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя.
Попробуйте, так сказать, превратить порок в добродетель: контроль — не карательная акция, а проявление внимания к работнику. Ведь если вас никто не контролирует, значит вами просто никто не интересуется. А подчиненные, как известно, высоко ценят знаки внимания со стороны руководства.
Помните:

Стиль руководства — характеристика строго индивидуальная.
Направленность стиля руководства определяется в основном тремя параметрами: личностью руководителя, зрелостью коллектива и производственной ситуацией.
Наилучшего стиля нет, его оптимальность зависит от сочетания трех указанных параметров.
Стиль руководства складывается по большей части объективно, но его можно корректировать (и существенно) в требуемом направлении.
Корректируя свой собственный стиль руководства, помните, что вы не первый(ая) пытаетесь это делать. Уже накоплен и обобщен большой опыт разрешения психологических проблем, связанных с руководством. Желание и умение им пользоваться — тоже стилевая черта руководителя. И притом уместная во всех возможных стилях.

Постоянная ссылка

  Бывает так, что вы познакомились с девушкой, дошло дело до интима, а он ... не встал!
 Стыд и позор! Вот что в первую очередь возникает у парня при такой ситуации. Эта проблема глубоко заседает в голове неудачника и он может испортить себе всю оставшуюся жизнь.
 Но стоит ли зацикливаться так сильно на этой проблеме? Может стоит проанализировать случившееся под другим углом?
 Поведение человека при половом возбуждении изучены давно и подробно. Установлено, что удачный секс у мужчины происходит только от правильного психологического настроя и при отсутствии болезней со стороны мочеполовой системы.
 При органических повреждениях или инфицировании половой системы необходимо провести соответствующее лечение. Современная медицина на сегодняшний день имеет в своем арсенале мощные средства для излечения большинства мужских болезней. Лечение приносит улучшение в 99% случаев эректильной дисфункции. Поэтому в первую очередь "если член не встал" обратитесь со своей проблемой к урологу. Отбросьте стыд в сторону.
 Вторая составляющая хорошей эрекции члена наиболее мало учитывается мужчинами и стоит как бы на втором месте. Но психологическое состояние мужчины перед сексом имеет первоочередное значение. Плохо стоящий член есть результат ваших заморочек!
 В первую очередь все зависит от воспитания будущего мужчины. Если вы привыкли с юности к сексу в подворотне, то попав в более культурную обстановку у вас может случиться осечка и наоборот у приверженца культурного секса может не встать член в подворотне.
  Во многом виноваты в мужских проблемах и СМИ. Обилие обнаженных женских тел и просмотр порно не только перевозбуждает мужчин, но и наносит психологическую травму. Голое тело женщины не очень возбуждает и требуется дополнительная сексуальная стимуляция полового члена.
 И напоследок. Многое в поведении женщины может стать стоп сигналом для вашего подсознания и ваше орудие не примет боевую готовность. Если женщина не опрятна, нагла и свысока смотрит на вас - не надейтесь на нормальное половое сношение. Достаточно женщине при интиме намекнуть на ваши недостатки и ваш дружок непременно подведет вас.
 Только взаимное влечение и подобающая обстановка приведет к тому, чтобы ваш член стоял как каменный. В этом может помочь и ваша любимая женщина. Ласки вашего члена сделают чудеса.
 Поэтому задаваясь вопросом "почему плохо стоит половой член" обратите внимание на свое здоровье и психическое состояние. Настраивайтесь на секс заранее, но не сильно зацикливайтесь на этом.
 Плохо стоящий член - проблема высосанная из пальца и находится в вашей голове!

Постоянная ссылка

Постоянная ссылка

"Выход из депрессии" – самый важный раздел состояния "Депрессия". Все теории подтверждены или опровергнуты живым опытом. Но любой опыт глубоко субъективен, и то, что оказалось бесполезным для одного человека, может стать панацеей для вас. Естественно, что верно и обратное.

- Но в депрессии любое усилие дается с трудом!
- Но она отнимает слишком многое, не оставляя даже надежды!
- Но она страшна и бесконечна!

Но, все же... Попробуйте сделать этот шаг. Ради себя. Ради мира, в котором вы живете. Ради Вашей жизни, которую еще можно изменить, если... Если вы сделаете этот шаг.

К сожалению, методов, которые могли бы избавить от депрессии мгновенно, не существует. Выход из депрессии – это действительно вы-ХОД. И он подразумевает движение, действие, усилие и если вы готовы, давайте начнем прямо сейчас. Хотя - если вы хотите всего и сразу - то вам сюда

Если Вы не хотите читать весь этот раздел, то вот его краткое содержание: есть Путь, который поможет вам разобраться с вашей депрессией. Возможно, этот Путь отличается от множества путей других людей, но он существует. Если вы будете искать, то обязательно его найдете, и эти поиски тоже станут Вашим Путем.
Единственное, что может сделать психолог - помочь Вам найти свой Путь. Но пройти по нему вы можете только сами.
По способу взаимодействия с внешним миром, все люди делятся на два типа. Люди первого типа инстинктивно «уходят в себя», когда к ним подступает внешний мир, люди второго типа, напротив, тянутся ему навстречу. Хотя мы можем выбирать любой из двух способов, в зависимости от жизненной ситуации, но все таки наибольшее предпочтение мы отдаем одному из них. В соответствии с этим – все мы делимся на экстравертов (направленных наружу) и интровертов (направленных внутрь). Шумная компания, в которой экстраверт чувствует себя как рыба в воде, для интроверта – худшее наказание, а привязанность интроверта ко всему давно знакомому способна вывести экстраверта из себя.

Большинство современных подходов выделяет в любом человеке типичные признаки как интроверта, так и экстраверта, в итоге сводя все к простому процентному соотношению экстравертивных и интровертивных черт. Особенно часто такой подход встречается в психологических тестах, которые определяют скорее не степень экстра - и интравертивности, а степень общительности. С этой точки зрения действительно невозможно найти чистых экстра- и интровертов - любой человек в той или иной мере сочетает черты обоих типов. Но такой подход принципиально неверен - дело вовсе не в том, что некоторые люди более общительны, а некоторые менее.

Принадлежность человека к тому или иному типу определяется в первую очередь по его реакции на стресс. При неблагоприятном внешнем воздействии интроверт будет искать опору внутри себя, обращаясь за энергией к собственной душе, экстраверт же будет искать необходимую энергию во внешнем мире.

Экстраверт сосредоточен на внешних объектах и событиях, и внешний мир для него - единственно реально существующий: в этом сила экстраверта и его слабость. Он чаще всего не осознает постоянный внутренний диалог, поскольку сосредоточен на информации, поступающей из внешнего мира. Для интроверта все с точностью до наоборот - его фокус внимания перенесен во внутренний мир и большинство знаний о мире он получает с помощью представлений, созданных в уме.

Запад, в отличие от Востока, явно благоволит экстравертивному подходу к жизни, и большинство статей и книг, посвященных выходу из депрессии, направлены именно на экстравертов. Депрессия наступает тогда, когда запас положительных впечатлений в нашем уме заканчивается. Эти впечатления создают необходимый эмоциональный фон, чего мы обычно не замечаем – просто просыпаемся в хорошем настроении, а встречаясь с препятствиями на пути, легко их преодолеваем. Но когда положительные впечатления заканчиваются, и наш ум наполняют отрицательные впечатления, то мы просыпаемся в плохом настроении, и встречаясь с очередным препятствием, понимаем, что нам трудно его преодолеть, поскольку у нас нет необходимого для этого резерва. Состояние, которое субъективно определяется, как "нормальное" наступает тогда, когда ум наполнен положительными впечатлениями. Но пути получения положительных впечатлений для экстраверта и интроверта различны. Все эти журнальные «развейтесь, позвоните лучшему другу, сходите в ночной клуб, смените обстановку и т.п.», подразумевающие внешнюю активность, могут привести к положительному эффекту только в случае экстраверта. Для интроверта подобная активность нередко приводит к противоположному результату, и его депрессия может усилиться.

Важно знать, к какому из двух этих типов вы относитесь, поскольку у интровертов и экстравертов разные отношение с депрессией. По мнению родоначальника данной теории К.Г. Юнга (который был интровертом), вы можете определить свой тип, если проанализируете свои сны – во сне у интровертов чаще возникают конфликты с экстравертами и наоборот.
Во время глубокой депрессии очень трудно общаться, поэтому многие люди рвут связи с окружающим миром и остаются в одиночестве. Но может быть в вашей жизни есть один или несколько близких людей, способных поддержать вас в тяжелый период. Но вот вопрос - в чем отличие этих людей от всех остальных: ведь в отсутствии депрессии можно свободно общаться со множеством людей.

Любое общение, хотим мы того или нет, подразумевает игры, которые по разным оценкам составляют порядка 70-90% коммуникаций. В этих играх есть определенный сценарий, вознаграждение, цель и четкие правила. Но у человека в депрессии нет энергии на привычные игры. Его "я" теряет свою форму - не даром, во время депрессии, оправдывая свое поведение, принято говорить: "Простите, я сегодня не в форме", а в случае тяжелых депрессий даже: "Я потерял свое "я". Депрессивное "я" сдувается, как воздушный шарик и те многочисленные дорожки, нарезанные на нем как на пластинке затираются, и игла перескакивает с одной на другую. Какие слова я должен сейчас сказать, какое выражение лица у меня должно быть, как я обычно поступал в этой ситуации? Вот вопросы, на которые нет ответа.

Когда у вас депрессия, вам могут помочь люди, которые не будут играть с вами в игры и примут вас целиком и полностью, не оценивая, какой вы сейчас, что вы говорите и делаете. Все противоречия между вами и окружающими людьми возникают потому, что в их умах есть определенные ожидания по поводу вашего поведения, и если вы не соответствуете этим ожиданиям, возникает конфликт. Когда умы людей свободны от ожиданий и оценок (что, увы, бывает крайне редко), вас принимают целиком и полностью. Если у меня нет ожиданий по отношению к вам и я принимаю вас любого, то какие могут быть проблемы? У вас сегодня ужасное настроение, а энергии так мало, что вы не можете говорить - что ж, я приму вас именно таким. Приму как данность - не буду задавать вопросов и искать объяснений. Если депрессия продолжается полгода - значит я приму вас таким 180 раз.

Очень хорошо, если в вашей жизни есть человек, который понимает и принимает вас, не только в состоянии покоя и гармонии, но и в состоянии депрессии. Тяжелых депрессии затрагивают практически все личностные сферы, и окружающим людям не так просто принять это. Далеко не все осознают, что депрессия - это не просто слабоволие, а болезнь. К сожалению, в депрессии вы чаще всего не способны выразить ему свою благодарность - где найти самые простые слова, когда внутри только пустота. Не вините себя за это. Любая депрессия когда-нибудь закончится и тогда вы обязательно отблагодарите его.

Когда в депрессии оказывается один из партнеров - это тяжелое испытание для обоих. Не все его выдерживают - недаром вероятность развода в семьях с одним депрессивным партнером возрастает в 10 раз, и это достаточно впечатляющий показатель. Результаты многочисленных тестов, проведенных с теми, кто некоторое время общался с человеком, находящимся в депрессии, говорят об одном - такое общение не проходит бесследно. Чаще всего во время общения люди пытаются как-то повлиять на ситуацию: расшевелить человека, изменить его одностороннее "черное" видение мира. Но чаще всего это ни к чему не приводит. Наоборот, нередко это приводит к противоположному результату, и человек, чувствуя свою неполноценность, еще более замыкается в себе. А у тех, кто пытался помочь, в свою очередь, появляется ответное чувство растерянности, неуверенности в собственных силах.
Не так давно были опубликованы результаты исследований, которые проводились в Германии. На протяжении десяти лет велось наблюдение за семьями, где один из партнеров страдает депрессией. Оказалось, что в семьях, в которых здоровый партнер эмоционально вовлечен в болезнь, и по сути переживает ее вместе с больным, наблюдается благоприятное развитие болезни в будущем. Напротив, в семьях, где болезнь почти не затрагивает эмоциональную сферу партнера, рецидивы заболевания случаются гораздо чаще.Если ваш близкий оказался в депрессии, то вам, вероятно, захочется доказать ему, что мир на самом деле прекрасен. Но чей мир? И если для вас солнце яркое и теплое, то это вовсе не означает, что оно такое же и для всех остальных. Дело в том, что мы видим мир не глазами, глаза - это просто окуляры, которые с помощью сенсорных каналов соединены с определенными участками мозга, которые и отвечают за восприятие. Депрессия меняет нормальное течение химических процессов в мозге человека, и его мир становится серым. Это не эпитет, это буквально - при депрессии мир воспринимается в градациях серого.

И если вы будете говорить: «Посмотри, как это удивительно» - вы будете говорить только о своем мире, о своих ощущениях. И если даже он посмотрит на окружающий мир и изо всех сил попытается почувствовать то, о чем вы говорите, то это приведет к обратному результату. В связи с притуплением системы восприятия, он физически не сможет это сделать – его солнце будет бледно желтое, звуки - тусклыми, а запахи – пресными. После чего он подумает, что он не такой, как вы и остальные люди, что только усилит его депрессию и отдалит вас друг от друга. Постарайтесь понять, что ваш и его миры, которые проецируются на сетчатку глаза, очень сильно отличаются друг от друга.

На сегодняшний день, существует более 400 (!!!) направлений психотерапии, но можно выделить два основных. Первое – это психодинамическая или инсайтоориентированная психотерапия (в эту группу входит известный всем психоанализ), которая помогает пациенту найти причины проблемы, нередко уходящие корнями в раннее детство. Второе направление – когнитивная (поведенческая) терапия, которая делает упор на конкретных изменениях в поведении и образе мыслей человека (именно благодаря этому методу появилось огромное количество книг, предлагающих различные методы работы с собой). Однако, при глубоких депрессиях у человека может не хватить душевных сил на большее, чем поддерживающая терапия. Этот вид терапии делает акцент на поддержке самого человека, а не занимается изменениями его состояния.

Часто, во время депрессии, когда на протяжении продолжительного времени состояние остается стабильно плохим, может показаться, что психотерапевтические сессии проходят впустую. Но это не так - внутри происходят изменения, результаты которых можно в полной мере осознать только после выхода из депрессии. Очень важным при психотерапии может стать ощущение поддержки - что во время, когда все шатко и нелепо, есть человек, который знает (или хотя бы делает вид, что знает:) что нужно делать. Курс психотерапии может длиться несколько недель или затянуться на годы - все зависит от психотерапевта, клиента и конкретной ситуации.

Самое главное, что курс психотерапии у хорошего специалиста, наверное, единственный метод в разделе "Выход из депрессии", который работает не только с симптомами депрессии, что обычно ведет только к временному облегчению, а с причинами депрессии. А это очень важный момент - абсолютно все явления в этом мире обусловлены какими-либо причинами, и любое депрессивное расстройство не возникает случайно - оно обязательно имеет свои причины. Часто в результате психотерапевтического процесса на поверхности оказывается много материала, на первый взгляд, не связанного с депрессией. Это довольно болезненный и длительный процесс, который может затянуться на годы, но результат этого стоит.
Психиатр - это врач, который после мединститута в течение двух лет ординатуры специализируется по психиатрии. Под его юрисдикцию попадают все случаи, перечисленные в международной классификации психических заболеваний. Основная форма лечения - медикаментозная.

Психотерапевтом может стать врач любой специальности после двухлетнего обучения (для психиатра - полгода). С одной стороны, психотерапевт может использовать методы из широкого арсенала психотерапии, а с другой, как врач, может выписывать рецепты на медикаменты. В восьмидесятых годах в бывшем Союзе была введена специальность врач-психотерапевт, которая существует до сих пор. Такой специальности нет нигде в мире. На западе психотерапевт - это не обязательно врач. Психотерапевтом может стать психолог, пройдя соответствующее обучение.

Психолог - специалист, который закончил психологический факультет университета. Не будучи врачом, он не имеет права выписывать рецепты, поэтому использует методы психотерапии. Нередко врачи негативно относятся к психологам, считая психологию вспомогательным инструментом психотерапии, полагая, что место психологов - на предприятии, в кадровом агентстве или в школе. Но с другой стороны - психологи во время обучения в Вузе изучают именно психологию, а будущие врачи слушают небольшой курс общей психологии, разбавленной клинической, только во время первого и второго семестра. Поэтому врач и психолог смотрят на пациента (ну то есть, клиента:) разными глазами.

Психоаналитик - специалист, использующий методы психоанализа, так же как гештальттерапевт - методы гештальттерапии и т.д. Психоанализ более известен, по сравнению с другими методами, поскольку был самым первым методом психотерапии (эра психоанализа началась в 1900 году, когда Фрейд опубликовал "Толкование сновидений"). Долгое время между психотерапией и психоанализом можно было поставить знак равенства, потом появились другие методы, и на сегодняшний день в Европе только 10% проходящих психотерапию, встречаются с психоаналитиком. В России, на фоне объявлений "сделаю кармическую карту, стрижку и психоанализ (дорого)" шанс попасть к хорошему психоаналитику невелик.

Психоневролог - должность введенная в поликлиниках бывшего союза, которую занимали психиатры и невропатологи. И, в свою очередь, невропатолог – это специалист по заболеваниям центральной и периферической нервной системы, который не занимается психологическими и психическими проблемами.
Я считаю, что в современной системе психотерапии у человека нет возможности выбора. Скорее, не Вы выбираете психотерапевта, а он Вас. На главном психотерапевтическом сайте России (профессиональной психотерапевтической лиги) есть документ, который называется "Как правильно выбрать психотерапевта. 7 + 1 рекомендация". Посмотрите, как интересно расставлены акценты, и чьи интересы стоят на первом месте - психотерапевтической лиги или ваши.

Но позвольте, когда я покупаю любой продукт, я могу его рассмотреть, прочитать аннотацию, и уже на основании этого сделать свой выбор. Но почему я лишен такой возможности при выборе продукта для своей души? Простой пример - я иду в психологическую консультацию и вижу за стойкой милую девушку (иногда юношу). Она задает мне несколько вопросов, что-то записывает и предлагает мне специалиста, который в этот момент (или в ближайшее время) свободен. Единственный, и более чем бесполезный вопрос, который мне приходит в голову: "А это хороший специалист?" Стандартный ответ: "Конечно, в нашем центре работают только хорошие специалисты". Что ж, я оплачиваю консультацию, иду на прием и сразу понимаю, что мне не хочется работать с этим человеком. Какие варианты? Идти к другому специалисту, и снова платить за консультацию, которая обычно стоит недешево? Но где гарантия, что следующий специалист мне подойдет? Я не хочу играть в лотерею, засовывать руку в мешок в поисках того, что мне нужно. Я делаю свой выбор за несколько секунд, и уже знаю, хочется работать мне с этим человеком или нет. Просто доверие или возникает или не возникает. Конечно, есть большая вероятность, что через несколько сессий многое изменится, но зачем полагаться на судьбу? Мне, как кинестетику, важно почувствовать человека, так же как аудиалу - услышать его голос, а визуалу - увидеть. А если вы знаете только ФИО психотерапевта, то можете выбрать только его пол (хотя, после прочтения книги "Тайны имени", то у вас будет больше шансов :). Если вы попали на сайт знакомств, захочется ли вам общаться с человеком, если в его личных данных есть только пол, имя и образование? Ведь несложно сделать анкеты или видеоролики, на основании которых можно будет сделать свой выбор.

Очень хорошо, что в последнее время в интернете появляются личные страницы психотерапевтов и психологов - ведь даже то, как человек строит фразу, дает массу информации. Хотя большинство сайтов разнообразием пока что не отличаются, и отражают в первую очередь профессиональные качества.

Лично мне больше подходят школы, в которых метод отходит на второй план, а на первом появляется человек, то есть я: Юнг, психосинтез Ассаджиоли и, конечно же, методы гуманистической и трансперсональной психологии. Повторюсь - это мое субъективное ощущение, и ваши критерии выбора могут кардинально отличаться. Многочисленные статистические выкладки, рассказывающие, что данная методика оказалась эффективной в стольких-то процентах случаев - имеют смысл только для несуществующего среднестатистического пациента, но не для Вас. Главное - то, что внутри Вас, потому что метод и психотерапевт не может привнести в Вас ничего нового - он работает только с тем, что в Вас уже есть. 400 существующих методов психотерапии - это разные ключи, которые подходят к разным дверям. Найдите свой ключ - выберите своего психотерапевта, и он поможет Вам открыть дверь, за которой Вы встретите самого близкого человека.

Если вы оказались в кабинете психотерапевта, обратите внимание на обстановку - это может многое сказать о человеке. Все вопросы, касающиеся психотерапии и того, что вас действительно интересует, лучше задать на первой сессии - лучше, если вы поймете, что это не ваш психотерапевт в первую сессию, чем через несколько месяцев. Обратите внимание на его поведение - может он просто"играет" в профессионала, использует много специальных терминов, стараясь произвести впечатление. Спросите, о предполагаемых сроках психотерапии. Узнайте об его основном и дополнительном образовании.

Есть книга "Фрейджер, Д. Фейдимен - Личность. Теории, упражнения, эксперименты", которая будет интересна тем, кто при выборе психотерапевта и метода хочет полагаться не только на судьбу. В этой книге дается обзор основных направлений психотерапии, кроме того довольно четко показано, как разные психотерапевтические школы видят человека. Ну, то есть Вас. Вы можете просто пройтись по биографиям отцов (а иногда даже матерей) психотерапевтических направления - это тоже очень важный момент. Прочитайте про последние годы Фрейда - это очень интересно. Кроме того, что биографии основателей методов психотерапии увлекательны, они являются зеркалом самого метода. Одна из моих самых любимых книг - автобиография Карла Юнга "Воспоминания, Сновидения. Размышления". Считается, что психотерапия - это нечто принципиально новое, но в любой психотерапевтической школе есть много черт традиционной религии. Еще Ясперс отмечал, что психотерапия развивается "сектами, формирующимися вокруг обожествляемого учителя". Новые направления в психотерапии появляются не в результате кропотливой научной работы, а благодаря смелым, интуитивным догадкам ярких харизматических личностей, открывающих новые направления.

Мне кажется, что идеальный психотерапевт (если, конечно, такой бывает) в чем-то похож на учителя в восточной традиции. Учитель - это человек, который уже прошел по этому пути, и поэтому знает, как провести по нему ученика. Основным двигателем на этом пути является доверие. В восточной традиции учитель не имеет эго, и потому его ум становится зеркалом для ума ученика. В грязном зеркале много не увидишь, поэтому зеркало должно быть чистым. В противном случае, эффекта зеркала не возникает, и психотерапевт будет подспудно решать свои, а не ваши проблемы, что довольно близко к определению контрпереноса, введенного Фрейдом. "Ни один психоаналитик не продвигается в своей работе дальше, чем ему позволяют собственные комплексы и внутреннее сопротивление" (Фрейд). Поэтому, как в психоанализе, так и в более поздних направлениях психотерапии очень важна личная терапия самих психотерапевтов. Например, специалист, сертифицированный европейской психотерапевтической лигой, должен обязательно сам пройти несколько сотен часов личной терапии.

Постоянная ссылка