Бизнес-Инвест Консалтинг Голосов: 1 Адрес блога: http://biconsalting.ru/ Добавлен: 2013-03-21 23:21:27

Чувство собственного достоинства

2014-09-18 12:24:08 (читать в оригинале)

Одной из отличительных черт класса самураев в Японии было сильное, проявлявшееся как в манере говорить, так и в поведении (на Западе это было присуще царственным особам и их придворным). Глубокое влияние культуры самураев с ее высоким чувством собственного достоинства обусловило особую чувствительность японцев на протяжении многих столетий к «хинкаку »(heen-kah-kuu), что переводится как «достойное поведение». Японцы также считали, что люди, занимающие ответственные посты, должны служить образцами «хинкаку». Чем более высоким и важным было положение человека, тем более достойного поведения от него ожидали.

Почему раньше многие японцы смотрели свысока на первых людей Запада, прибывших в Японию? Причина заключалась в том, что чужеземцы не проявляли «хинкаку» (не говоря уже о том, что они не мылись, от них дурно пахло, и они нарушали каждое правило этикета, соблюдавшееся в Японии). И сегодня иностранные бизнесмены и политики, не соблюдающие принятый уровень «хинкаку», сильно роняют себя в глазах японцев, — а это лишь укрепляет уверенность японцев в том, что их культура является более развитой. По традиции, человек мог сбросить маску достоинства в одном-единственном случае: когда он находился на каких-нибудь увеселительных мероприятиях, в чайных домиках, в барах, кабаре и других частных заведениях, где распивают алкогольные напитки. Итак, если иностранцы хотят, чтобы японцы воспринимали их как искренних, добродетельных, надежных и достойных друзей, союзников или партнеров, они должны в большой степени проявлять «хинкаку» — по любому поводу. Другими словами, достойная манера вести себя в Японии ассоциируется с высочайшими культурными ценностями. История Чада Роуана (Акебоно) — классический пример того, какую роль играет достоинство в современной культуре Японии. Американец Роуан, ставший в 1980-х гг. борцом по сумо, быстро повысил свой уровень владения борьбой сумо до «озеки» (Oh-zay-kee), что значит «чемпион». Это вызвало большое беспокойство мастеров сумо, так как они боялись, что если иностранец достигнет уровня «йокозуна» (Yoh-koh-zuu-ba), то есть «великий чемпион», то он опозорит данный вид спорта. Но Роуан-Акебоно продолжал выигрывать соревнования, и победа в январе 1993 г. в соревновании по сумо так впечатлила судей Ассоциации по сумо, что они единогласно назвали его первым иностранным Великим чемпионом в борьбе сумо. Данное событие столь же непривычно, сколь и женитьба наследного принца Акихито на простой девушке Мисико Сода в 1959 г.

---

Форма разброса фактической цены

2014-09-18 11:55:41 (читать в оригинале)

Форма разброса фактической цены дает проницательному менеджеру графический профиль компании, показывая, кроме всего прочего, какая доля процента от объема продается с большими скидками, какие группы потребителей по природе своей хотят платить вам более высокие цены и как правильно распределить полномочия по предоставленно скидок на местах.

Итак, что же нужно делать в случае широкого ценового разброса? Как мы покажем на следующем примере, ключом к поиску возможностей в разбросе цен является обретение детального понимания того, почему ваш ценовой разброс так широк. Это понимание откроет перед вами ценовые и прибыльные возможности, присущие широким ценовым разбросам. Компания Soundco выпускает радиоприемники и CD-плейеры для автомобилей. Владелец машины покупает эти товары, если хочет заменить плохо работающий приемник или установить более качественную модель вместо установленной на автозаводе. Наш пример показывает, как Soundco использовала каскад фактической цены и разброс фактических цен для определения утечек прибыли и установления контроля за своей системой ценообразования. Этот пример является иллюстрацией одно го из способов применения концепций разброса базовых цен и каскада, а также того, как опытные покупатели могут использовать каскад цены с выгодой для себя (если компания не управляет всем каскадом своих фактических цен и политикой ценообразования по каскаду).

Soundco продает свою продукцию непосредственно розничным торговцам электроникой регионального или национального уровня, а также нескольким продавцам стереосистем для автомобилей, торгующим по каталогам, и оптовым продавцам электроники, которые перепродают радио приемники и плейеры более мелким розничным продавцам стереосистем для автомобилей и установщикам. На рис. 3-3 представлены некоторые экономическое показатели и сравнительный анализ прибыли Soundco.

---

Репозиционирование вдоль линии VEL

2014-09-18 10:32:59 (читать в оригинале)

Репозиционнрование продукта вдоль линии VEL требует соответствующих изменений цены и преимуществ. Обычно это менее агрессивный ход, несущий в себе меньший риск бурной реакции со стороны конкурентов, чем скачок с линии VEL. Движения по VEL обычно сфокусированы на увеличении прибыли, а не доли рынка, хотя они также могут привести к изменениям рыночной доли в зависимости от того, где находятся скопления потребителей. Для того чтобы оценить, как изменится карга стоимости при каждом определенном движении, компания должна полностью осознавать глубинный смысл карты, включая и свое собственное положение.

11ри движении по линии VE1. компания может остаться в рамках соотношения цены и преимуществ, установленных текущим конкурентным позиционированием, или может перейти на позицию между двумя крайностями (игроки вверху и внизу). Пребывание на существующем ландшафте окажется удачным, если новое место представлено более привлекательной группой потребителей и продукт компании выделяется среди конкурентов. Движение внутри преобладающих границ соотношения цены и преимуществ вряд на расширит рынок в целом, так что если изменятся доли рынка, конкуренты, видя снижение продаж, скорее всего, отреагируют. Если эта реакция выразится в снижении уровня цен, что очень часто имеет место, компании следует рассмотреть свою стратегию особенно внимательно, чтобы избежать движения цен вниз по спирали. С другой стороны, новое положение компании вне преобладающих границ может расширить рынок за счет скрытого потребительского спроса в верхней или в нижней части рынка. Поскольку компания претендует на новую территорию, другие игроки подвергаются меньшей опасности и маловероятно, что они немедленно нанесут ответный удар. (Однако, если движение оказалось успешным, другие могут попробовать последовать этому примеру.) Успех может принести значительную отдачу, но, чтобы добиться успеха, компания должна точно идентифицировать и количественно оценить неудовлетворенный спрос. Это может оказаться трудным, так как потребители могут не знать, чего они хотят или сколько они заплатили бы за это, если только продукт и его цена не находятся перед

---

Известные и влиятельные японские бизнесмены

2014-09-18 08:45:22 (читать в оригинале)

С середины 1980-х гг. все больше и больше стали обращаться к специалистам по «ки», чтобы научиться использовать «жизненную силу» в своей работе. В 1990-х влиятельное и престижное министерство международной торговли в Японии начало сотрудничать с университетом электросвязи, чтобы выяснить, что такое «ки», и как ее использовать. В корпорации «Сони», являющей собой олицетворение современной международной компании, также есть команда научных сотрудников, занимающихся изучением феномена «ки». По словам нескольких управляющих высшего звена некоторых наиболее успешных и крупных японских компаний, например «Сони» и «Сега Энтерпрайзис», «ки» помогла им излечиться от болезней, омолодила, придала энергию, а также сделала их необычайно проницательными в вопросах управления компанией. Получая такую поддержку и благодаря стремлению японцев следовать за успешными компаниями, «ки», вероятно, будет играть все большую роль в экономическом арсенале Японии.

Возможно, бизнесменам на Западе тоже следует серьезно изучать возможности «ки» — не только для сохранения конкурентоспособности, но и для личной пользы. Если китайский и японский опыт изучения и использования «ки» будет успешным, то бизнесменам во всем мире лучше быть в курсе дела, чтобы не оказаться застигнутыми врасплох «спокойствия Главным для всех бизнесменов в Японии является такой вид и уровень доверия, который создает «спокойствие духа», или «апсипкап» (ahn-sheen-kahn) — одно из самых важных составляющих японской культуры и главного требования морально-этического кодекса самураев. Фактически в бусидо самураи принимали крайние меры для достижения спокойствия духа и ожидали подобного спокойствия от других людей. Новички или посторонние могут установить отношения с японскими предприятиями на основе «апсипкап», если пройдут отмеченный ритуалами период знакомства и создадут прочные узы на основе хороших черт характера и личной ответственности всех задействованных в этих отношениях людей. Данный процесс может быть сложным, потому что японцам трудно работать с отдельными людьми, которые не являются членами признанной, хорошо узнаваемой организации, и у них возникают такие же проблемы при работе с компаниями, которых они не знают. Поэтому отдельному предпринимателю или представителю неизвестной компании необходимо предоставить доказательства, что им можно доверять и они будут делать все возможное, чтобы избежать неудач и не создать путаницу в делах. Один из способов, рекомендуемых для предпринимателя, чтобы преодолеть этот барьер «спокойствия», — сначала установить ряд контактов в банках и других предприятиях, чтобы придать себе вес, потому что вначале новички похожи на невидимок — люди смотрят сквозь них. Крупные иностранные фирмы в Японии обладают явными преимуществами, но их представители тоже должны пройти через сходный процесс определения их квалификации. Успех компании в своей стране не является свидетельством того, что ей можно доверять и что она не потерпит крах в Японии.

---

Отказ от ценовых войн

2014-09-18 08:25:48 (читать в оригинале)

Если существуют столь убедительные причины отказа от ценовых войн, почему же все таки так много компаний часто оказываются вовлеченными в них? В редких случаях компания намеренно пускается в войну, которая является частью ее общей стратегии. Например, она может инвестировать в новые технологии, резко сокращающие издержки, а затем снизить цены ради захвата доли и не давать конкурентам приобрести такую же технологию. Но лишь немногие ценовые войны начинаются специально или обдуманно. Гораздо чаще компании случайно оступаются и падают в ценовую воину, став жертвой неправильного толкования действий конкурентов и рыночных изменении или неверно восприняв реакцию конкурентов на свои собственные ценовые маневры. Обычно руководители узнают о ценах в таком контексте: «Супостат Лтд. продаст по более низкой цене. Чтобы выжить на этом рынке, нам надо установить такую же иену». Но важная дополнительная информация — например о том, что низкая цена была введена только па два дня, только для отдельных дистрибьюторов и только для заказов объемом в несколько грузовичков, — может и не дойти до ушей тех, кто принимает решения. В результате компания снижает цены до самого низкого уровня везде, без каких-либо условий и ограничений. Супостат Лтд., видя, что соперник предлагает низкую цену всему рынку, убеждается в езою очередь в том, что надо предложить шикую цену более широкому кругу потребителей и на более длительный период, чем предполагалось сначала. Это распространенная причина начала ценовой войны и ее развития. Компания, неверно истолковав ситуацию на рынке, скажет, что войну на чал Супостат Лтд., хотя сам Супостат Лтд. интерпретирует происходящее совершенно по-иному.

Одна компания по изготовлению шин продавала свой товар ритейлерам по фактурной цене 35 долларов. Годовой бонус за объем заказа (2 доллара) и маркетинговый зачет (1,5 доллара) снижали фактическую цену товара до 31,5 доллара. Вдруг компания узнает, что один из конкурентов продает аналогичные шины ритейлерам го фактурной цене 32 доллара. Опасаясь потерь, компания снизила свою фактурную цену до 32 долларов. Лишь позднее стало известно, что конкурент не выплачивает бонусов за объем заказа и не делает маркетингового зачета (см. рис. 9-1). Не сумев правильно сравнить цены, компания снизила свою фактурную цену на 3 доллара, чтобы соответствовать ценам конкурента, хотя на самом деле (с точки зрения фактической цены) цена конкурента была на 50 центов выше. К сожалению, понимание этого пришло к компании слишком поздно, и предотвратить дорогостоящую и длительную ценовую войну не удалось.