| Сегодня 25 августа, понедельник |
      |
  
|
  
Какой рейтинг вас больше интересует?
|
Главная /
Каталог блоговCтраница блогера PMGuide | Гид проектного управления/Записи в блоге |
 |
PMGuide | Гид проектного управления
Голосов: 1 Адрес блога: http://www.pmguide.info/ Добавлен: 2011-11-02 00:28:35 |
3.5 Группа процессов исполнения (PMBoK 4ed)
2012-10-21 06:23:28 (читать в оригинале)
Группа процессов исполнения
состоит из процессов, применяемых для выполнения работ, определенных в плане управления
проектом для осуществления целей проекта. Эта группа процессов включает в себя координацию
людей и ресурсов, а также интеграцию и выполнение операций проекта в соответствии
с планом управления проектом (рис. 3-29).
Рис. 3-29. Группа процессов исполнения
Во время исполнения
проекта может потребоваться внесение изменений в план и принятие нового базового
плана. Это могут быть изменения в длительности операции, изменения в производительности
и доступности ресурсов и непредвиденные риски. Такие изменения могут повлиять на
план управления проектом или проектные документы, а также могут потребовать детального
анализа и разработки соответствующего управленческого реагирования. Результаты анализа
могут привести к запросам на изменения, которые, в случае их утверждения, могут
вызвать изменение плана управления проектом или прочих документов проекта и, возможно,
потребуют создания новых базовых планов. На осуществление процессов группы процессов
исполнения затрачивается большая часть бюджета проекта. Группа процессов исполнения
включает в себя следующие процессы (рис. с 3-30 по 3-37).
3.5.1 Руководство и управление исполнением проекта
Руководство и управление
исполнением проекта – процесс исполнения работ, определенных в плане управления
проектом, для достижения целей проекта.
Рис. 3-30. Руководство и управление исполнением проекта:
входы и выходы
3.5.2 Подтверждение качества
Подтверждение качества
– процесс проверки требований качества и результатов измерений в процессе контроля
качества для подтверждения использования соответствующих стандартов качества и рабочих
инструкций.
Рис. 3-31. Подтверждение качества: входы и выходы
3.5.3 Набор команды проекта
Набор команды проекта
– процесс подтверждения наличия человеческих ресурсов и набора команды, необходимой
для выполнения заданий проекта.
Рис. 3-32. Набор команды проекта: входы и выходы
3.5.4 Развитие команды проекта
Развитие команды проекта
– процесс совершенствования компетенций, взаимодействия членов команды и общих условий
работы команды для улучшения исполнения проекта.
Рис. 3-33. Развитие команды проекта: входы и выходы
3.5.5 Управление командой проекта
Управление командой
проекта – процесс отслеживания деятельности членов команды, обеспечения обратной
связи, решения проблем и управления изменениями с целью оптимизации исполнения проекта.
Рис. 3-34. Управление командой проекта: входы и выходы
3.5.6 Распространение информации
Распространение информации
– процесс предоставления необходимой информации заинтересованным сторонам проекта
в соответствии с планом.
Рис. 3-35. Распространение информации: входы и выходы
3.5.7 Управление ожиданиями заинтересованных сторон
Управление ожиданиями
заинтересованных сторон проекта – процесс общения и работы с заинтересованными сторонами
проекта для удовлетворения их потребностей и решения проблем по мере их возникновения.
Рис. 3-36. Управление ожиданиями заинтересованных сторон
проекта: входы и выходы
3.5.8 Осуществление закупок
Осуществление закупок
– процесс получения ответов от продавцов, выбора продавца и заключения контракта.
Рис. 3-37. Осуществление закупок: входы и выходы
3.4 Группа процессов планирования (PMBoK 4ed)
2012-10-20 06:27:05 (читать в оригинале)
Группа процессов планирования
состоит из процессов, осуществляемых для определения общего содержания работ, постановки
и уточнения целей и разработки последовательности действий, требуемых для достижения
данных целей. В процессах планирования разрабатываются план управления проектом
и документация проекта, которые будут использованы для выполнения проекта. Комплексный
характер управления проектами порождает цепочки обратной связи для дополнительного
анализа. По мере поступления и осмысления большего объема информации или характеристик
проекта может потребоваться дополнительное планирование. Значительные изменения,
происходящие на протяжении жизненного цикла проекта, приводят к необходимости вновь
вернуться к одному или нескольким процессам планирования, а, возможно, и к процессам
инициации. Эта последовательная детализация плана управления проектом часто называется
«планированием набегающей волной» (“rolling wave planning”), что указывает на то,
что планирование и документирование – повторяющиеся и постоянно идущие процессы.
План управления проектом
и документы проекта, разрабатываемые как выходы группы процессов планирования, описывают
все аспекты содержания, сроков, стоимости, качества, коммуникаций, рисков и закупок.
Обновления, возникающие вследствие одобренных изменений во время проекта, могут
значительно влиять на части плана управления проектом и документы проекта. Изменения,
вносимые в эти документы, уточняют расписание, стоимость и ресурсные требования,
необходимые для исполнения содержания проекта.
Команда проекта должна
способствовать вовлечению всех необходимых заинтересованных сторон в планирование
проекта и разработку плана управления проектом и документов проекта. Так как процесс
получения обратной связи и уточнения не может длиться неопределенно долго, установленные
организацией процедуры диктуют, когда должны закончиться первоначальные работы по
планированию. На данные процедуры влияет характер проекта, установленные границы
проекта, соответствующие действия по мониторингу и управлению, а также внешняя среда,
в которой реализуется проект.
Прочие взаимодействия
между процессами в рамках группы процессов планирования зависят от характера проекта.
Например, в некоторых проектах практически невозможно идентифицировать риски, пока
не проведены значительные работы по планированию. В этот момент команда может установить,
что цели по стоимости и расписанию излишне жесткие и влекут за собой гораздо большие
риски, чем можно было предположить ранее. Результаты итераций документируются в
виде корректив плана управления проектом или других документов проекта.
Группа процессов планирования
(рис. 3-8) включает в себя процессы управления проектами, определенные на рисунках
с 3-9 по 3-28 (см. разделы 3.4.1 – 3.4.20).
3.4.1 Разработка плана управления
проектом
Разработка плана управления
проектом – это процесс документирования действий, необходимых для определения, подготовки,
интеграции и координации всех вспомогательных планов. План управления проектом становится
основным источником информации о том, как проект будет планироваться и исполняться,
как будет производиться его мониторинг и управление, а также как он будет завершен.
Рис. 3-9. Разработка
плана управления проектом: входы и выходы
3.4.2 Сбор требований
Сбор требований – процесс
определения и документирования потребностей заинтересованных сторон проекта для
достижения целей проекта.
Рис. 3-10. Сбор требований: входы и выходы
3.4.3 Определение содержания
Определение содержания
– процесс разработки детального описания проекта и продукта.
Рис. 3-11. Определение содержания: входы и выходы
3.4.4 Создание ИСР (иерархической структуры работ)
Создание иерархической
структуры работ – процесс разделения результатов проекта и работ по проекту на меньшие
элементы, которыми легче управлять.
Рис. 3-12. Создание ИСР: входы и выходы
3.4.5 Определение операций
Определение операций
– процесс определения тех операций, которые необходимо выполнить для производства
результатов проекта.
Рис. 3-13. Определение операций: входы и выходы
3.4.6 Определение последовательности операций
Определение последовательности
операций – процесс определения и документирования связей между операциями проекта.
Рис. 3-14. Определение последовательности операций: входы
и выходы
3.4.7 Оценка ресурсов операций
Оценка ресурсов операций
– процесс оценки типов и количества материалов, человеческих ресурсов, оборудования
или закупок, требуемых для выполнения каждой операции.
Рис. 3-15. Оценка ресурсов операций: входы и выходы
3.4.8 Оценка длительности операций
Оценка длительности
операций – процесс приблизительного определения количества рабочих периодов, требуемых
для завершения отдельных операций при предполагаемых ресурсах.
Рис. 3-16. Оценка длительности операций: входы и выходы
3.4.9 Разработка расписания
Разработка расписания – процесс анализа последовательностей
операций, их длительности, потребности в ресурсах и временных ограничений для создания
расписания проекта.
Рис. 3-17. Разработка расписания: входы и выходы
3.4.10 Оценка стоимости
Оценка стоимости –
процесс приблизительного подсчета денежных ресурсов, необходимых для завершения
операций проекта.
Рис. 3-18. Оценка стоимости: входы и выходы
3.4.11 Определение бюджета
Определение бюджета
– процесс консолидации оценок стоимости отдельных операций или пакетов работ для
создания утвержденного базового плана по стоимости.
Рис. 3-19. Определение бюджета: входы и выходы
3.4.12 Планирование качества
Планирование качества
– процесс определения требований и/или стандартов качества для проекта и продукта,
а также документирования того, каким образом проект будет демонстрировать соответствие
требованиям и/или стандартам качества.
Рис. 3-20. Планирование качества: входы и выходы
3.4.13 Разработка плана управления человеческими ресурсами
Разработка плана управления
человеческими ресурсами – процесс определения и документирования проектных ролей,
ответственностей, требуемых навыков и отношений отчетности, а также создания плана
управления обеспечением персоналом.
Рис. 3-21. Разработка плана управления человеческими
ресурсами: входы и выходы
3.4.14 Планирование коммуникаций
Планирование коммуникаций
– процесс выявления потребностей заинтересованных сторон проекта в информации и
определения подхода к коммуникациям.
Рис. 3-22. Планирование коммуникаций: входы и выходы
3.4.15 Планирование управления рисками
Планирование управления
рисками – процесс определения того, каким образом будет осуществляться управление
рисками проекта.
Рис. 3-23. Планирование управления рисками: входы и выходы
3.4.16 Идентификация рисков
Идентификация рисков
– процесс определения того, какие риски могут повлиять на проект, и документирования
их характеристик.
Рис. 3-24. Идентификация рисков: входы и выходы
3.4.17 Качественный анализ рисков
Качественный анализ
рисков – процесс расстановки приоритетов рисков для их дальнейшего анализа или действий,
путем оценки и сопоставления их последствий и вероятностей возникновения.
Рис. 3-25. Качественный анализ рисков: входы и выходы
3.4.18 Количественный анализ рисков
Количественный анализ
рисков – процесс проведения численного анализа влияния выявленных рисков на цели
проекта в целом.
Рис. 3-26. Количественный анализ рисков: входы и выходы
3.4.19 Планирование реагирования на риски
Планирование реагирования
на риски – процесс разработки вариантов и действий для расширения возможностей и
снижения угроз для целей проекта.
Рис. 3-27. Планирование реагирования на риски: входы и
выходы
3.4.20 Планирование закупок
Планирование закупок
– процесс документирования решений в отношении закупок для проекта, определения
подхода и идентификации потенциальных продавцов.
Рис. 3-28. Планирование закупок: входы и выходы
3.3 Группа процессов инициации (PMBoK 4ed)
2012-10-19 07:26:52 (читать в оригинале)
Группа процессов
инициации состоит из процессов, которые выполняются для определения нового
проекта или новой фазы существующего проекта путем получения разрешения для
начала проекта или фазы. В рамках процессов инициации определяются изначальные
цели и содержание и фиксируются изначальные финансовые ресурсы. Определяются
внутренние и внешние заинтересованные стороны проекта, которые будут взаимодействовать
и влиять на общий результат проекта. Выбирается менеджер проекта, если он еще
не назначен. Данная информация закрепляется в Уставе проекта и в Реестре заинтересованных
сторон проекта. После утверждения Устава проекта считается, что проект
официально авторизован. Хотя команда управления проектом может оказывать помощь
в написании Устава проекта, утверждение и финансирование происходит за рамками проекта
(рис. 3-4).
По отношению к
группе процессов инициации многие большие или сложные проекты могут быть
разделены на отдельные фазы. В подобных проектах процессы инициации выполняются
в последующих фазах для проверки решений, принятых во время изначальных процессов
разработки Устава проекта и определения заинтересованных сторон проекта.
Проведение процессов инициации в начале каждой фазы помогает поддерживать
ориентацию проекта на бизнес-потребности, ради удовлетворения которых он был
предпринят. Подтверждаются критерии успеха, а также пересматриваются влияние и
цели заинтересованных сторон проекта. Затем принимается решение, должен ли
проект быть продолжен, отложен или остановлен.
Вовлечение
заказчиков и прочих заинтересованных сторон проекта в процессы инициации повышает
вероятность разделяемой ответственности, приемки результатов, а также
удовлетворения заказчиков и других заинтересованных сторон проекта.
Рис. 3-4. Границы проекта
Процессы инициации
могут выполняться в организационных процессах, а также в процессах управления программами
и портфелями, являющимися внешними по отношению к границам управления проектом.
Например, до начала проекта может быть документально определена необходимость в
требованиях высокого уровня в рамках более масштабной организационной
инициативы. Выполнимость и целесообразность нового начинания могут быть
установлены в процессе оценки альтернатив. Разрабатываются четкие описания
целей проекта, включая объяснения причин, по которым конкретный проект является
лучшей альтернативой для удовлетворения требований. Документация по поводу
данного решения также может содержать первоначальное описание содержания
проекта, информацию об ожидаемых результатах, длительности проекта и прогноз по
ресурсам для проведения организацией инвестиционного анализа. В рамках
процессов инициации менеджер проекта получает полномочия применять ресурсы
организации для последующих работ проекта.
Группа процессов
инициации (рис. 3-5) включает в себя следующие процессы управления проектами (рис.
3-6 и 3-7):
3.3.1 Разработка Устава проекта
Рис. 3-6. Разработка Устава проекта: входы и выходы
3.3.2 Определение заинтересованных
сторон проекта
Определение
заинтересованных сторон проекта – процесс выявления всех людей и организаций,
на которых будет оказывать влияние проект, и документирования значимой
информации относительно их интересов, вовлеченности и влияния на успех проекта.
Рис. 3-7. Определение заинтересованных сторон проекта: входы и выходы
3.2 Группы процессов управления проектами (PMBok 4ed)
2012-10-18 07:15:31 (читать в оригинале)
Следующие разделы определяют
и описывают пять групп процессов управления проектами, являющихся обязательными
для каждого проекта. Эти пять групп процессов достаточно четко взаимосвязаны и обычно
осуществляются в одинаковой последовательности в каждом проекте. Они не зависят
от прикладной области или конкретной отрасли. Отдельные группы процессов и составляющие
их процессы часто повторяются вплоть до окончания проекта. Отдельные процессы могут
взаимодействовать в рамках группы процессов или с процессами других групп. Суть
данных взаимодействий различается от проекта к проекту и может осуществляться или
не осуществляться в определенном порядке.
Блок-схема процессов,
рис. 3-3, кратко описывает основные зависимости и взаимодействия групп процессов
и заинтересованных сторон проекта. Каждая группа процессов включает составляющие
ее процессы управления проектами, которые связаны соответствующими входами и выходами,
когда результат или выход одного процесса становится входом для другого. Группы процессов не являются фазами проекта. Когда
большие или сложные проекты разделены на отдельные фазы или подпроекты, такие как
анализ осуществимости, разработка концепции, техническая разработка, изготовление
опытных образцов, создание, тестирование и т. д., все группы процессов обычно повторяются
для каждой фазы или подпроекта.
Таблица 3-1 отражает
отнесение 42 процессов управления проектами к 5 группам процессов управления проектами
и 9 областям знаний по управлению проектами. Процессы управления проектами показаны
в той группе процессов, в которой происходит большая часть их действия. Например,
когда в группе процессов исполнения происходит корректировка процесса, который обычно
происходит в группе процессов планирования, это событие нельзя считать новым процессом.
Рис. 3-3. Взаимодействия процессов управления проектами
Таблица 3-1. Разделение по группам процессов управления проектами и
областям знаний
Глава 3. Процессы управления проектом (PMBoK 4ed)
2012-10-17 07:55:00 (читать в оригинале)
Управление проектами
– это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения
требований, предъявляемых к проекту. Это приложение знаний требует эффективного
управления соответствующими процессами.
Процесс – это набор взаимосвязанных действий и операций, осуществляемых для получения заранее определенного продукта, результата или услуги. Каждый процесс характеризуется своими входами, инструментами и методами, которые могут быть применены, а также конечными выходами. Как обсуждалось в главах 1 и 2, менеджер проектов должен учитывать активы процессов организации и факторы среды предприятия. Они должны учитываться в отношении каждого процесса, даже если это явно не указано в списке входов в спецификации процесса. Активы процессов организации дают рекомендации и критерии того, каким образом приспособить процессы организации к конкретным потребностям проекта. Факторы среды предприятия могут ограничивать возможности управления проектом.
•
выбрать
те процессы, которые необходимы для достижения целей проекта;
•
использовать
определенный подход, который может быть принят для удовлетворения требований проекта;
•
исполнить
требования, чтобы удовлетворить потребности и ожидания заинтересованных сторон проекта;
и
•
находить
баланс между противоречивыми требованиями к содержанию, времени, стоимости, качеству,
ресурсам и рискам, чтобы произвести заданный продукт, услугу или результат.
Процессы проекта осуществляются командой проекта, и их можно разделить на две основные категории:
•
Процессы управления проектом, обеспечивающие результативное выполнение проекта в течение
всего времени его существования. Эти процессы охватывают инструменты и методы, связанные
с применением навыков и знаний, описанных в областях знаний (главы 4-12).
•
Процессы, ориентированные на продукт, определяют и создают продукт проекта. Процессы, ориентированные
на продукт, обычно определяются жизненным циклом продукта (как описано в разделе
2.1.2) и могут различаться в зависимости от предметной области. Содержание проекта
не может быть определено без общего понимания того, как создать заданный продукт.
Например, при определении общей сложности здания, которое необходимо построить,
следует учитывать разнообразные строительные технологии и инструменты.
Данный стандарт описывает только процессы управления проектами. Хотя процессы, ориентированные на продукт, не входят в содержание данного стандарта, менеджер проектов не должен их игнорировать. Процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, пересекаются и взаимодействуют в течение жизненного цикла проекта.
Процессы управления проектами применяются по всему миру и во всех группах отраслей. Хорошая практика означает, что в целом существует согласие относительно того, что правильное применение процессов управления проектами доказало возможность повысить вероятность успеха для широкого диапазона различных проектов.
Это не означает, что описанные знания, навыки и процессы всегда должны единообразно
применяться во всех проектах. В любом проекте его менеджер в сотрудничестве с
командой всегда ответственен за определение того, какие процессы являются
подходящими, и того, насколько строго должен выполняться каждый процесс.
Менеджеры проектов и их команды должны тщательно исследовать каждый процесс и присущие ему входы и выходы. Им следует использовать данную главу в качестве руководства для рассмотрения этих процессов при управлении проектом. Такие действия называются «адаптацией».
Управление проектами – интегративное начинание, требующее, чтобы каждый процесс, относящийся к проекту и продукту, был надлежащим образом взаимосвязан с другими процессами для облегчения координации. Действия, предпринимаемые во время одного процесса, обычно влияют на этот процесс и прочие связанные с ним процессы. Например, изменение содержания обычно влияет на стоимость проекта, но может и повлиять на план коммуникаций или качество продукта. Эти взаимодействия в рамках процесса часто требуют поиска компромиссов между требованиями и целями проекта; кроме того, определенные компромиссы относительно исполнения будут различаться от проекта к проекту и от организации к организации. Успешное управление проектами должно включать в себя активное управление этими взаимодействиями, чтобы удовлетворить требования спонсора, заказчика и прочих заинтересованных сторон проекта. При некоторых условиях процесс или набор процессов необходимо повторить несколько раз, чтобы достичь требуемого результата.
Проекты существуют в рамках организации и не могут функционировать в качестве закрытой системы. Они требуют наличия входных данных из организации и извне, а в ответ они предоставляют организации новые возможности. Процессы проекта могут создавать информацию, которая улучшит управление будущими проектами.
Данный проектами (или
группы процессов):
•
Группа процессов
инициации. Процессы, которые выполняются
для определения нового проекта или новой фазы существующего проекта путем получения
разрешения для начала проекта или фазы.
•
Группа процессов
планирования. Процессы,
требуемые для определения общего содержания проекта, уточнения целей и определения
последовательности действий, требуемых для достижения целей проекта.
•
Группа процессов
исполнения. Процессы, применяемые
для выполнения работ, определенных в плане управления проектом, для удовлетворения
спецификаций проекта.
•
Группа процессов
мониторинга и управления. Процессы,
требуемые для отслеживания, анализа и регулирования хода и эффективности исполнения
проекта, выявления тех областей, в которых требуется внесение изменений в план,
и инициации соответствующих изменений.
•
Группа процессов
завершения. Процессы, выполняемые
для завершения всех действий в рамках всех групп процессов и формального завершения
проекта или фазы.
Остальная часть данной главы предоставляет информацию для управления единичным проектом, организованную как совокупность взаимосвязанных процессов, детализирует эти процессы и включает в себя следующие основные разделы:
3.1 Общие взаимодействия процессов управления проектами
3.2 Группы процессов управления проектами
3.3 Группа процессов инициации
3.4 Группа процессов планирования
3.5 Группа процессов исполнения
3.6 Группа процессов мониторинга и управления
3.7 Группа процессов завершения
Категория «Радио»
Взлеты Топ 5
 | ||
|
+40 |
47 |
Фрагменты |
|
+30 |
57 |
тот_самый_Петрович |
|
+19 |
40 |
история интерьера |
|
+1 |
27 |
Новости сайта RocketsMusic.ru |
|
+1 |
17 |
промо радио |
Падения Топ 5
 | ||
|
-17 |
20 |
Радио ФМ Онлайн слушать бесплатно |
|
-24 |
2 |
Лучинин.net |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Популярные за сутки
Загрузка...
BlogRider.ru не имеет отношения к публикуемым в записях блогов материалам. Все записи
взяты из открытых общедоступных источников и являются собственностью их авторов.
взяты из открытых общедоступных источников и являются собственностью их авторов.