Бизнес-Инвест Консалтинг Голосов: 1 Адрес блога: http://biconsalting.ru/ Добавлен: 2013-03-21 23:21:27

Угроза ценовой войны

2014-09-17 06:21:20 (читать в оригинале)

Что все это означает для современного руководителя, который ежедневно сталкивается с угрозой ценовой войны? Здесь применима интересная, хотя и невеселая аналогия. Ценовые войны во многом напоминают сердечные заболевания. Болезни сердца серьезны, они губят людей. Все мы подвержены их риску. Некоторые из нас подвергаются большему риску, чем другие, заключенному в наследственности, так же как и некоторые отрасли по своей природе подвергаются большему риску ценовой войны. Все, несмотря на высокий риск, могут снизить его благодаря своему образу жизни: здоровое питание, отказ от курения, физические упражнения и так далее.

Следовательно, и ваше повседневное ценообразовательное поведение повлияет на риск ценовой войны. Вы повышаете этот риск каждый раз, неверно истолковывая действия конкурентов или ситуацию на рынке, слишком бурно реагируя, неправильно устанавливая премию для продуктов, обладающих превосходными преимуществами. Профилактика— вот лучшее лечение. Каждое ценовое действие необходимо пропускать через фильтр ценовой воины. Руководитель должен постоянно задаваться вопросом: «Не приведет ли этот шаг к разжиганию или распространению це новой войны в нашей отрасли?». Если ответ «да» или «может быть» — не совершайте его. В конечном итоге, эти шаги станут кирпичиками кажущихся незначительными, но правильных повседневных ценовых действий, из которых выстроится стена, ограждающая вашу компанию от опустошительных ценовых войн. Возведение и укрепление этой стены — постоянная, систематическая борьба — но борьба, стоящая того, чтобы вести ее и побеждать в ней.

---

Японские бизнесмены

2014-09-17 04:44:32 (читать в оригинале)

Они ориентированные на международные отношения, постепенно воспринимают западное понятие объективного подхода к отношениям. К сожалению, они не могут устранить все личные и эмоциональные элементы своей культуры, не потеряв способности эффективно действовать в своей собственной стране. Возможно, наиболее велики претензии японцев к американской корпоративной культуре, потому что она недостаточно учитывает эмоциональные факторы, не имеет индивидуального подхода к сотрудникам и что там обращаются с людьми слишком жестко. С 1990-х гг. экономические факторы вынудили японцев частично отказываться от свойственного им стиля управления компаниями, сильно уменьшилась их критика американского способа управления, что, увы, делает их собственную практику управления предприятиями менее человечной. Столкновения между иностранными и японскими бизнесменами могут мешать делам по многим причинам: начиная от неумения открыто общаться и заканчивая проблемой разных ценностей и разных целей. Один фактор, который часто доставляет много хлопот, особенно неопытным американским бизнесменам, это японское понятие «ма» (mah), которое можно перевести как «пустое пространство». Оно подразумевает время, когда все останавливается и, говоря западным языком, нет никакого прогресса, движения вперед. В понимании японцев «ма» берет начало в дзен-буддизме. Самураи довели это понятие до совершенства, оно стало неотъемлемой частью бусидо и сегодня все еще играет значительную роль в поведении японцев. Для японцев «ма» — это не просто незаполненное временное пространство. Оно заключает в себе смысл, зависящий от определенной ситуации. Специалисты в области японской культуры говорят, что изначальное назначение «ма» — это дать участникам переговоров или обсуждения время, чтобы понять и определить истинные намерения противоположной стороны через «восприятие атмосферы, созданной словами». Иностранным бизнесменам трудно понять и принять это эзотерическое понятие. В деловых и дипломатических столкновениях японцы используют «ма», чтобы создать неопределенность. Когда между японцами происходят столкновения, то, находясь в пределах одной культуры, они могут «читать» незаполненные пространства и добиваться соглашений.

---

Агрессивная программа по соблюдению дисциплины в процессе ценообразования по сделкам

2014-09-17 04:16:47 (читать в оригинале)

Кроме целевых фактических цен, о которых мы упоминали выше, эта программа включала установление четких правил принятия решений для каждого элемента каскада фактической цены. Отдел информационных технологий Monarch создал новую информационную систему хтя поддержки и мониторинга принятия решений по ценообразованию сделок. В этой системе фактическая цена играла роль общей для всей компании метрики ценовой эффективности. Компания начала отслеживать и определять для каждой сделки все существенные дополнительные элементы каскада, которые ранее собирались и вносились в отчетность только на агрегированной основе. Наконец, компенсация для сотрудников и менеджеров отделов продаж и даже для менеджеров по товарам была увязана с реализацией фактической цены по целям для конкретных клиентов. Мероприятия на втором уровне управления ценами направлялись непосредственно богатыми выводами о потребителях и рынке, сделанными в результате анализа дискретного выбора рынка. Теперь, зная широту зоны безразличия для каждой из своих товарных линий, Monarch начала первое за несколько лет повышение прейскурантных цен для дилеров. Хотя повышение прейскурантных цен составило лишь скромные 1,5-2% по большинству товарных линий, компания смогла провести это повышение, будучи уверенной в том, что потребители не уйдут от бренда Monarch из-за новых цен. Компания даже сообщила о результатах рыночного исследования скептически настроенным ритейлерам, чтобы поощрить их к оправданному установлению высоких розничных цен в магазинах.

---

Условиях разнообразных рисков и возможности неверных толкований рыночной ситуации

2014-09-17 01:28:10 (читать в оригинале)

Как же руководители могут построить эффективную защитную стену, чтобы оградить свои компании от ценовых войн в условиях разнообразных рисков и возможности неверных толкований рыночной ситуации, которые, как мы уже говорили, обычно вызывают ценовые войны? Здесь мы предложим семь шагов, которые должно сделать руководство, чтобы возвести такую стену. Все они учитывают случайные неправильные толкования, которые часто подливают масла в огонь.

Поощряйте конструктивную, а не деструктивную конкуренцию, избегая действий, которые смещают акценты с преимуществ на цены. Удерживайте внимание потребителей на различиях в преимуществах, не переусердствуйте в рекламе с акцентом на ценах, отвергайте инициативы, направленные на быстрый захват рыночной доли у одного или двух главных конкурентов. Если вы хотите увеличить долю рынка, делайте это постепенно. Быстрые изменения рыночной доли почти всегда создают предпосылки для ценовой войны. Чем быстрее вы отнимаете долю рынка у основных соперников, тем выше вероятность того, что они ответят агрессивными ценами, разжигая ценовые сражения. Неверное толкование погубит вас. Не жалейте средств для анализирования и добивайтесь истинного понимания факторов, определяющих цены конкурентов. Не реагируйте до тех пор, пока точно не определите, почему ваш конкурент снизил цены. Если то, что делает конкурент, кажется бессмысленным, вы, возможно, не понимаете ситуацию достаточно хорошо, чтобы отреагировать разумно. Другими словами, откладывайте свою реакцию до тех пор, пока не будете совершенно уверены в фактах. Если вы не уверены, не отвечайте снижением цен. В частности, стремитесь к сбалансированному прочтению всего диапазона цен конкурента. Никогда не снижайте свои цены, исходя только из одной-двух известных вам цен конкурента. Они могут быть недостаточно информативными, а могут быть просто неверными. Уточните. Запоздавший ответ всегда обходится дешевле, чем неверное толкование, провоцирующее ценовую войну.

Когда вы разберетесь в причине снижения цен вашим конкурентом, постарайтесь не делать резких движений и не снижайте свои цены необдуманно. Хотя это покажется странным, часто лучше всего— не делать ничего. Не каждая ценовая инициатива заслуживает или требует ответа. Иногда конкуренты делают случайные ошибки, снижая цены. Не позволяйте отдельной ошибке конкурента перерасти в злобную ценовую войну.

---

Необычайный рост бизнеса в Японии с 1952 до 1970 г

2014-09-16 17:52:33 (читать в оригинале)

Он вылился в сопоставимый с ним по размаху рост «мизу собай». Бизнесмены и политики тратили несколько биллионов долларов в год на «мизу собай», чтобы выстраивать и поддерживать отношения друг с другом. И фактически их сверхструктурированная, сверхофициальная система управления, выстроенная на основе чрезмерного применения «ката», работала за счет неформального общения. Значение «мизу собай» и сегодня покоится в большей степени на том, что только в неформальных условиях, за распитием спиртных напитков, японцы могут не соблюдать строгие правила этикета, которые накладывают ограничения на их речь и поведение. А говоря поэтическим языком, только там они могут дать себе волю. К счастью, этикет «мизу собай» в Японии достаточно похож на этикет западного мира, поэтому неопытные иностранцы могут получать от этого удовольствие и извлекать для себя пользу. И часто только за встречами в местах так называемого «водного бизнеса» японцы и представители западного мира обнаруживают, что между ними достаточно много общего, чтобы продолжать развивать деловые взаимоотношения. Однако участвовать в таких встречах надо осторожно. Вообще, на людей часто оказывают большое психологическое давление и они могут много выпить, особенно на вечеринках и других празднествах. В основном это касается новичков-иностранцев. Оказывается, японцы традиционно считают, что нельзя по-настоящему узнать людей, пока они не напьются допьяна, потому что именно в таком состоянии проступает их настоящая сущность. Практически невозможно провести много времени в Японии и не поучаствовать в многочисленных веселых пирушках. При этом нельзя отказываться от спиртного, если все вокруг намерены напиться, забыть обо всех правилах этикета и веселиться. Это может быть неудобно для обеих сторон, а японцы могут воспринять такое поведение как невежливость или неискренность, если не последует никакого извинения.