Очень немногие потребители делали покупки у разных ритейлеров Другими словами, потребитель, который ходит за аккумулятором в маленький магазин запчастей, редко думает о том, чтобы обра титься в национальный магазин массовой торговли как к реальной альтернативе мелкому ритейлеру. Такой потребитель ценит советы знающего местного ритейлсра. Аналогично, потребители, которые приобретают аккумуляторы в магазинах массовой торговли, редко решают обратиться к услугам. В то время как структуры издержек Everest и Qualco отличались от структуры издержек Monarch, компромиссные соотношения цены, объема и прибыли (как показано на рис. 14-2 для Monarch) работали для всех трех компаний одинакова. Иными словами, ослабление давления на цены сверху было также привлекательно для Everest и Qualco. Болес того, исследование дискретного выбора, проведенное Monarch, показало, что если Everest или Qualco будут и дальше снижать цены, они не получат достаточно большой отдачи от объема, чтобы компенсировать снижение цен и получить приемлемую прибыль. Хотя Monarch нравилось видеть себя в роли конструктивного отраслевого игрока, Qualco явно считала эту компанию очень агрессивным ценовым конкурентом. Это впечатление возникло из-за «вводных цен», которые Monarch предложила некоторым крупным розничным клиентам Qualco во время конкурсов на поставки. Хотя Qualco сохранила своих потребителей, она была вынуждена значительно снизить цены, чтобы соответствовать предложениям Monarch. В ре руководители скептически относились ко всем попыткам Monarch поднять цены. Избыточность производственных мощностей, вероятно, осталась бы реальностью на ближайшее будущее. Ни со стороны спроса, ни со стороны предложения не ожидалось существенных изменений, которые могли бы повлиять на дисбаланс Эти открытия на уровне отраслевой стратегии управления ценами показали, что у Monarch еще есть возможности попытаться отчасти смягчить давление на цены, которое за несколько лет нанесло ощутимый ущерб отрасли таковы результаты проведенного Monarch исследования, которое можно было бы назвать диагностикой на всех трех уровнях управления ценами. Как мы показали, важные вопросы и возможности для ценообразования возникли на каждом из трех уровней. Вооружившись новыми данными, компания Monarch предприняла конкретные шаги для получения и сохранения выявленных возможностей. Хотя многие из мер по улучшению ценообразования, предпринятые Monarch, затрагивали более одного уровня управления ценами, мы резюмируем эти действия для отдельных, наиболее подходящих уровней. Начнем с уровня сделки.

На уровне товарно-рыночной стратегии законы о вертикальном фиксировании цен ограничивают способность производителя поддерживать согласованность цен его реселлеров. На уровне сделки законы о ценовой дискриминации могут ограничить установление разных цен для разных потребителей на основе их готовности платить или их восприятия преимуществ. Существуют также некоторые ситуации, когда вероятность правового разночтения повышается, и это может ограничить ценовую гибкость. Такие ситуации необязательно являются незаконными или автоматически повлекут судебное разбирательство, но их возникновение обычно требует от компании большей осторожности. Например:Компания занимает доминирующее положение в отрасли или на рынке. Это может означать монопольную власть, при которой компания способна контролировать цены или ликвидировать конкуренцию (например, со стороны местных телефонных компаний и коммунальных служб), или рыночную власть, когда компания в течение значительного периода времени способна поддерживать цены на более высоком уровне, чем ее конкуренты.

Высокая степень заметности. Действия компании привлекают повышенное внимание общественности из-за ее непропорционального экономического влияния пли ее привлекательности как политической цели. Примером здесь могут послужить фармацевтические или авиакомпании. Вдруг приобретенная заметность. Компания существенно меняет способ ведения бизнеса, например перестраивает системы сбыта или осуществляет значительное приобретение/поглощение. В частности, американской компании Case, производителю сельскохозяйственной и строительной техники, пришлось защищаться от обвинений в антиконкурентных действиях, когда она отказалась от дилеров после приобретения в 1985 году компании International Harvester.

Изучение потребительского поведения показало, что в памяти потребителя дольше всего сохраняется самая низкая цена, которую он заплатил за какой-либо продукт. Она остается для покупателя ценовым ориентиром на очень долгое время — часто на всю жизнь. Может быть, поэтому многие дедушки помнят, сколько они заплатили за свой первый Ford Т. Смысл в том, что низкие цены, сопровождающие ценовые войны, влияют на представление потребителя о разумной цене еще очень долго после окончания ценовой войны. Во время ценовой войны потребители также становятся более чувствительными к цене и менее чувствительными к выгодам. Нели вы поставляете великолепный продукт, то, скорее всего, устанавливаете на него более высокую цену, чем ваши конкуренты. Потребители покупают ваш продукт, полагая, что преимущества от его использования перевешивают ценовую премию, которую они должны заплатить. И, как мы уже отмечали в главе 4, пока потребители сосредоточены на преимуществах, поставщики отличных товаров могут сохранять ценовую премию. Однако ценовые войны часто нарушают этот важный баланс цены и преимуществ. По мере того как разворачиваются ценовые войны, поставщики делают все больший акцент на цене товара, привлекая потребителей именно к цене, а не к преимуществам. Неизбежным результатом является то, что потребители становятся все более и более чувствительными к цене и все менее и менее — к преимуществам. Это уже произошло с персональными компьютерами. Несмотря на постоянное значительное повышение эффективности, очевидно, что решения о покупке компьютера все чаще принимаются строго па основе ответа на вопрос: «Какой из них самый дешевый?». Даже когда ценовая война закончена, восприятие цены и преимуществ не возвращается автоматически на прежнее место. Ценовые войны меняют потребителей, причем обычно в худшую (с точки зрения бизнеса) сторону и часто— навсегда.

Компании, добившиеся ценового преимущества, имеют совершенно иной — динамический — взгляд на ценовую архитектуру. Продавая компоненты или пакеты, они устанавливают конкретные связанные с рынком или потребителями цели, которые могут быть достигнуты с помощью ценовой архитектуры. Они регулярно переоценивают эти цели и всегда добиваются того, чтобы их ценовая структура работала на них — чтобы элементы каскада были не просто пособием для потребителей, а эффективно велн компанию в желаемом направлении. Решение добиваться ценового преимущества — это начало процесса трансформации, который может затронуть почти все аспекты бизнес - системы компании. Завоевание ценового преимущества — это нс просто несколько хитрых ходов и трюков. Оно требует изменения мышления и навыков в маркетинге, продажах, основной деятельности, финансах и любом другом элементе организационной структуры, который имеет отношение к ценовым решениям. На этом пути руководители неизменно сталкиваются с психологическим сопротивлением, основанным на присущих человеку эмоциях и сложившейся корпоративной культуре. Свобода установления цен может рассматриваться отдельными людьми в отделах маркетинга и продаж как основа их личной власти и полномочий в организации. Сотрудники или руководители отделов продаж, получившие полномочия в сфере ценообразования, обычно решали, кто будет (или не будет) клиентом компании. Такие полномочия могут повысить восприятие потребителем важности отдельного человека в организации-поставщике. Поэтому когда вводится более жесткий контроль над ценообразованием, как это бывает в организации, двигающейся к созданию ценового преимущества, определенное сопротивление неизбежно. Также как и в случае с большинством программ организационных пе ремен, для создания ценового преимущества необходимы убежденность и настойчивость. Хотя в самом начале пути часто случаются некоторые быстрые победы, настоящая отдача обычно становится заметной лишь через несколько лет, по мере того как компания развивается, институционализирует знание ценообразования и постоянно совершенствует свои способности. Много раз мы наблюдали, что успехи в ценообразовании — самоподерживающийся процесс. Когда достигнуты начальные цели, успешные команды продолжают работать и достигают все более агрессивных целей. Но до того как установится этот эффективный цикл, компания должна выполнить определенный план, чтобы убедиться в том, что конструктивное ценообразование прижилось и поддерживается. За последние годы, работая с сотнями компаний, мы обнаружили в эффективных планах ценообразования четы? основных, наиболее распространенных элемента: формирование понимания и убеждения, закрепление перемен с помощью формальных механизмов, развитие талантов и навыков и ролевое моделирование. Мы рассмотрим каждый из них детально и в заключение остановимся на возможных, наиболее характерных сбоях, которые приводят к срыву планов перемен в ценообразовании. прежде чем переходить к новой роли в создании ценового преимущества, отдельным сотрудникам нужно понять, чего от них ожидают и почему

Инструменты отчетности и диагностики позволяют компании непрерывно оценивать работу по ценообразованию и выявлять зозможности для совершенствования. Компании очень трудно создать ценовое преимущество без ясного набора актуальных метрик эффективности, а новое программное обеспечение может агрегировать данные о сделках с использованием ряда критериев. Например, такая программа может изучить фактическую прибыль по регионам, по сделкам, заключенным с конкретными потребителями, по торговым представителям, по отраслям или весомости клиентов либо проверить, не заключались ли сделки с данным потребителем раньше. Независимо от критерия будут выделены особенности всех категорий, н эти особенности могут указать на возможности для совершенствования, которые нетрудно использовать, например дополнительно обучить торговых представителей с низкими показателями навыкам переговоров или вложить средства в построение бренда в регионе с низкой эффективностью. Как показано на рис. 10-3, отчеты об эффективности ценообразования могут быть разнообразными — от простых до сложных, в зависимости от программного обеспечения и потребностей компании. обработки данных, автоматизация может принести ряд дополнительных выгод. Единообразие заставляет компанию использовать одну и ту же номенклатуру для разных функций, регионов и единиц. Говоря простым языком, все будут знать, что означает Фактическая цена. С помощью системы автоматизированных отчетов Зудет проще формулировать и отслеживать цели и отдельные действия, необходимые для достижения этих целей. Менеджеры увидят одни и те же отчеты, хотя некоторые смотрят на них с более общей позиции компании, другие — с точки зрения конкретного отдела. Возможность делать однотипные сравнения, сочетаемая с примером и мнением коллег, может стать значительной мотивацией к эффективной работе.