Если поставляемая клиентам продукция не является стандартной, понятие каскада фактической цепы можно развить и создать каскад фактической прибыли, который учитывает важные различия между товарами и услугами в разных сделках. В таких ситуациях разброс фактической прибыли становится подходящим аналитическим инструментом для рассмотрения вариаций фактической прибыли от клиента к клиенту и от сделки к сделке. Широкие разбросы фактической цены и фактической прибыли имеют место практически в каждом бизнесе. Большинство компаний просто пускают дело на самотек. Как мы показали, компании, которые добиваются успеха на уровне сделки, активно и целенаправленно управляют контурами разбросов фактической цены и фактической прибыли. Они знают их форму и содержание, понимают, где и почему находятся отдельные клиенты и сделки, и планомерно предпринимают конкретные шаги для улучшения своей фактической цены и фактической прибыли в отношении потребителей, которые находятся неоправданно низко в диапазоне разброса, и для получения объема и доли от клиентов на верхнем уровне разброса. Они модифицируют или устраняют элементы каскада, которые неэффективно влияют на позитивное поведение клиентов. Они ставят ясные цели (часто для каждого клиента отдельно) для реализации фактической цены и фактической прибыли и отслеживают работу по этим целям. Кроме того, они строят систему стимулов, которые вознаграждают отделы продаж и маркетинга за повышение фактической цены и фактической прибыли по каждому клиенту. Успех на уровне сделки — обязательное условие для любого бизнеса, который стремится создать и поддерживать ценовое преимущество. Успех на других уровнях управления ценами бесполезен, если он в конечном итоге не приводит к правильным и хорошо управляемым ценам сделок.

Недвусмысленные инициативы в отделах продаж и маркетинга были начаты непосредственно на основе этих взглядов на различия в фактической прибыли. Сначала в компании стали агрессивно работать с каждым продуктом из числа тех, которые содержали больше фактической прибыли для компании. Благодаря такому фокусу число побед для подобных заказов постепенно увеличилось. Затем компания приложила дополнительные усилия и старание при участии в конкурсах по продукции, которая находилась на нижнем уровне разброса фактической прибыли. Менеджеры стали вести переговоры по таким сделкам гораздо активнее и ввели в действие четкие санкции для клиентов за плохую работу дебиторской задолженности, нерегулярное количество изделий в заказах и за продажи изделий значительно ниже целевого годового объема, указанного в контрактах на закупку. Эта агрессивная позиция стала причиной утраты некоторой части бизнеса, которая все равно привела бы к потерям фактической прибыли, но зато позволила побеждать при наличии условий для перевода этого бизнеса в прибыльный (с точки зрения фактической прибыли). Очень конкретные инициативы в отношении клиентов и рынка были направлены на крайние уровни разбросов фактической прибыли и привели к повышению средней фактической прибыли компании Allen Glass на 4% и росту операционной прибыли на 60% в течение одного года. Уровень сделки — наиболее детальный и точный из всех трех уровней управления ценами. Здесь главное — вывести лучшую цену для каждой сделки с клиентом. Каскад фактической цены был использован в качестве главного инструмента для понимания и управления всем набором элементов ценообразования, как включаемых, так и не включаемых в счет и влияющих на фактическую цену — сумму, которую вы кладете в карман. Разброс фактической цены часто демонстрирует удивительно широкую степень изменчивости, даже когда разным потребителям предлагается одинаковый продукт.

Уровни цен и ценовые модели связаны с тем, чтобы завладеть отдачей от преимуществ, полученных потребителем, и часто непосредственно — с предложением конкурента или альтернативой сходного качества. Обычно, если компонент является продуктом, это означает, что существует некоторая форма стандартной или прейскурантной цены, часто с возможностью Степень пакетирования или комплектования скидки (или в редких случаях надбавки), основанной на воспринимаемых преимуществах конкурирующих предложений. Если дискретный компонент является услугой, обычно существует стандартная ставка, например, на базе отработанного времени, или для услуг по обслуживанию систем — процент от прейскурантной цены поддерживаемого аппаратного и программного обеспечения. Скидки с этой стандартной ставки также обычны для услуг. Поставщик в нижнем правом углу нашей матрицы взаимоотношений добавляет все больше и больше продуктов и услуг в портфолио, предлагаемый потребителям. По мере того как потребители тратят больше средств на закупки у этого поставщика, они хотят относительно более низких цен за единицу продукта. С точки зрения поставщика, для успеха важнее сокращение чистых издержек, чем снижение цен, требуемое потребителями, при одновременном увеличении объема продаж. Эти сокращения издержек подталкиваются различными факторами, среди прочих — снижение цены под влиянием объема, которое дают собственные поставщики, и сокращение затрат на обслуживание, благодаря большему объему заказов потребителей. Пока поставщик считает, что при составлении комплекта цель заключается в использовании увеличения объема для сокращения собственных издержек, эта роль может быть достаточно выгодной. Однако слишком часто составители комплектов совершают одну из двух ошибок. Прежде всего, в своем стремлении захватить большую долю бумажника потребителя, они полагают, что смогут сохранить тс же уровни цен или даже установить более высокие цены, потому что предлагают своим потребителям удобства «в одном флаконе». Но составители комплектов редко могут настаивать на сохранении уровня цен, потому что потребители понимают, что их собственная сила растет вместе с объемом заказов. К тому же дополнительные удобства — неубедительный аргумент, который трудно выразить количественно и связать с экономией затрат и, следовательно, трудно продать потребителю.

Ценовая точность требует, чтобы компания постоянно проверяла, какова зона безразличия рынка. Проведение пилотного или традиционного исследования на основе опроса может стоить до 250 тыс. долларов и займет около трех месяцев, поэтому немногие компании тестируют различные уровни цен на свои продукты. Однако новые технологии позволяют провести тестирование различных цен в реальном времени и немедленно получить реакцию потребителя для дальнейшего анализа. Затраты могут составить около 5% от стоимости традиционного тестировать. Например, если финансовое учреждение хочет определить, как повлияет на продажи повышение ставок залога на 0,1%, то оно может проверить реакцию, предложив повышенную цену каждому пятнадцатому потребителю, обращающемуся в колл-центр, и сравнив уровни продаж. Эти инструменты могут быть мспользозаны с помощью Интернета, через колл-центр или посредством ценовых рекомендаций торговому представителю. Такое тестирование может дать ценнейшие результаты. Например, компания, предоставляющая услуги по программному обеспечению, провела в Интернете тестирование цен для одной электронной компании. Цены на 4 продукта были снижены на 7%. Для трех из них объем продаж вырос на 5-20%, но этого было недостаточно, чтобы оправдать снижение цен. Однако продажи наиболее прогрессивной модели более чем удвоились. Данные тестирования показали, что большая часть этого повышения произошла благодаря заказам колледжей и университетов. Снижение цены раскрыло значительный скрытый спрос в этом сегменте, в результате компания создала веб-сайт для обслуживания этой группы покупателей, предлагая им цены, недоступные для других. Кроме того, компания перестроила и свой оффлайновый подход к продажам продуктов на академическом рынке.

Сначала добейтесь долгосрочных контрактов с ключевыми потребителями. Нели возможно, попытайтесь вывести своих главных потребителей из-под огня ценовой войны, как можно раньше заключив с ними длительные контракты на поставки. Это, конечно, трудно сделать, если ваши потребители уже поняли, что вокруг бушует ценовая война. Такие контракты также позволят добропорядочным поставщикам продемонстрировать превосходство своих преимуществ главным потребителям и создать устойчивый барьер перед будущими ценовыми вылазками конкурентов.

В качестве последней меры активно вовлекайте противников в стратегию «око за око». На любой агрессивный неновой ход вашего конкурента немедленно и открыто отвечайте тем же. Если ваш соперник захватывает одного из ваших крупнейших клиентов, немедленно начинайте охоту за одним из его крупнейших клиентов на этом рынке. Смысл заключается в демонстрации того, что от ценовой атаки никто не выиграет. Вы должны дать ясно понять, что ваше поведение будет соответствовать каждому шагу вашего конкурента. Соответственно, вам следует немедленно ответить тем же, если противник вернется к рациональному ценовому, чтобы тот знал, что с более мирным и ответственным ценовым поведением риски не связаны. понятно, что такая стратегия рискованна. Вашему конкурент}' может понадобиться слишком длительное время, чтобы понять, что его действия не приносят ничего, кроме вреда. Соперничество по всей отрасли может усиливаться стремительно, а по мере того как игра «око за око» затихает, проявится все вредное воздействие ценовой войны на потребителей. Эту стратегию можно применять с чрезвычайной осторожностью и только после того, как все другие способы уже использованы.

11оскольку причины ценовых войн крайне разнообразны, степень их серьезности также варьируется. Простое недопонимание конкурента отличается от ситуаций, когда конкуренты упорно добиваются вашего выхода из бизнеса Поэтому жизненно важно, чтобы вы связывали свою реакцию с уровнем серьезности ситуации. Самое худшее, можно сделать, это дать неоправданно сильный ответ в игре «око за око». Такое действие немедленно обострит изолированное столкновение и приведет к полномасштабной ценовой войне.