В родительскую ловушку может попасть любая компания, которая упорно верит в то, что ее подход к рынку лучше, чем у ее нового приобретения. Этим она может понизить стоимость слияния, навязав неудачную практику всей группе и не воспользовавшись лучшей практикой, полученной в результате приобретения. Родительская ловушка может появиться практически на любом этапе процесса интеграции, а поскольку политике ценообразования в целом уделяют меньше внимания, чем другим сферам, вероятность этого особенно высока.

Вот пример родительской ловушки из отрасли потребительских товаров долговременного пользования: одна компания приобрела гораздо меньшую компанию с дополняющими товарными линиями. Меньшая компания обладала отличными процессами и инструментами для управления ценообразованием на уровне клиента. Среди них — способность измерять прибыльность клиента, процессы строгого контроля за дискреционными скидками и механизмы обратной связи для постоянной идентификации возможностей ценообразования на уровне клиента. Но в результате интеграции компания-приобретатель просто ассимилировала новую компанию в свою неясную и слабо контролируемую систему. прежних изощренных методов контроля торговые представители меньшей компании начали предлагать потребителям повышенные скидки, так как они пытались сохранить или увеличить объем в переходный период. Эта перемена не только разрушила значительную долю стоимости приобретенной организации, но материнская компания к тому же упустила шанс получить огромную прибавку к выручке, так как не смогла распространить на всю новую организацию эффективные процессы управления сделками, сложившиеся в приобретенной компании.

Хорошим примером отличного ценообразования для интегратора может послужить глобальный поставщик деталей двигателей и трансмиссий для автомобилестроительных компаний. С течением времени поставщик накопил такой исключительный опыт конструирования и наладки двигателей и трансмиссий, что создал специальный отдел, который предоставлял такие услуги автопроизводителям. Без достойной конкуренции даже со стороны аналогичных отделов автомобильных компаний поставщик мог запрашивать за эти услуги существенные суммы. С самого начала поставщик не связывал эти услуги со своим основным бизнесом, предлагая «полное решение для двигателя», поскольку опасался, что крупные клиенты заставят его предоставлять эти дополнительные услуги бесплатно для поддержания своих больших заказов на детали.

Модель ценообразования для интегратора должна связывать ценообразование с преимуществами от услуги, а не с людьми, которые эту услугу оказывают. Вместо повременных вознаграждений, которые запрашивает поставщик обычных услуг, интегратор должен, как правило.

Устанавливать цену за проект или за пользование. Нели цена за проект устанавливается на основе вовлеченного персонала, интегратор открывает путь к ценовым переговорам с агрессивными потребителями, которые будут внимательно изучать каждого члена команды интегратора. Интегратору будет трудно настаивать на своем агрегированном вознаграждении, если потребитель потребует уменьшить команду, или увеличить в ней долю молодых (и менее оплачиваемых) работников, или заменить часть команды своими собственными людьми. 13 этом случае пострадает не только цена интегратора, поскольку оптимальная команда в результате этих переговоров будет переформирована. Потребуется и больше времени для выполнения проекта, и качество конечного продукта будет, возможно, ниже.

Иногда компании сообщают рынку о своих ценовых планах или других намерениях, и это может упростить параллельное поведение со стороны конкурентов. Хотя такой сознательный параллелизм сам по себе fie является незаконным, необходимо проявлять осторожность, чтобы избежать выводов о противозаконном контракте, комбинации пли сговоре. Как следствие, такие сообщения должны быть публичными и служить целям бизнеса (например, извещать потребителей о повышении цен или давать инвесторам некоторое представление о политике ценообразования компании), а не заблаговременному предупреждению конкурентов. Для иллюстрации приведем два примера. 3 одном случае суд не нашел ничего противоправного в том, что производители топливных добавок заранее предупреждали своих покупателей о повышении цен сверх оговоренного в контрактах и якобы помогали покупателям планировать финансы и закупки. В другом случае восемь крупных авиалиний и информационная компания, которая находилась в их совместном владении, договаривались о фиксировании цен, используя закрытую компьютерную систему для обсуждения планируемых ценовых и рекламных изменений, а также для дальнейшей модификации или отказа от них". такая система, очевидно, служила виртуальной переговорной, в которой стороны в частном порядке обсуждали и эффективно координировали свое ценообразование. Ценовая дискриминация — это просто установление разных цен для разных потребителей, но в Соединенных Штатах это является незаконным только при определенных условиях. Регулирование в этой области (здесь обычно применяется закон Робинсона — Пэтмэна) взвешивает обоснование экономической эффективности ценовой дискриминации и поддержание конкуренции с помощью сохранения жизнеспособности многочисленных продавцов, но склоняется на сторону последних.

Для доказательства наличия преступной ценовой дискриминации в соответствии с законом Робинсона — Пэтмзна должны присутствовать все пять элементов, перечисленных ниже: Дискриминация. Для разных потребителей устанавливаются разные цены. Но дискриминации нет, если разница цен базируется на скидке или зачете, доступным всем или почти всем потребителям, например скидка за срочную оплату. Это называется Аргументацией доступности. Продажи двум или более потребителям. Разные цены при одновременной продаже двум и более покупателям. Товары. Должны продаваться товары, а не услуги или пакеты, в которых услуги преобладают по стоимости. Сходный сорт и качество. Товары должны быть физически теми же или по сути теми же. Для этого элемента доказательства готовность платить больше за продукты, представляющие продвинутый бренд, не имеет значения.

Стандартный уровень скидки дилера или дистрибьютора был четко обозначен. Объем заказа был также хорошо определен, но некоторые «клиенты-любимчики» могли воспользоваться максимальной скидкой за объем заказа для всех своих заказов, независимо от объема. Некоторые общие практические правила существовали для скидок-исключений с суммы счета (например, розничные клиенты с годовым объемом закупок менее 2 млн. долларов не должны были вообще получать исключительную скидку, превышающую 5%), но эти правила были нечетко сформулированы или применялись неаккуратно. С дополнительными элементами каскада фактической цены ситуация была еще хуже. Практические правила для этих скидок были определены плохо, информационные системы Monarch не давали сотрудникам отделов продаж и маркетинга отчетов по этим элементам по отдельным сделкам или клиентам. Конечно же, этот недостаток систем сделал невозможной выплату каких-либо поощрений за реализацию фактической цены сотрудникам отделов продаж и маркетинга. Проведенный анализ позволил руководству Monarch признать, что процесс ценообразования на уровне сделок вышел из-под контроля, что решениям, принимаемым по каскаду, не хватает четких правил и систематичности и что никто не уделяет внимания конечным результатам этих решений. Все это отражалось на фактической цене. Руководители Monarch полагали, что в отрасли, производящей аккумуляторы, с годами число товарных марок будет увеличиваться, и выделение конкретного продукта на фоне конкурентов усложнится. Они полагали, что цена — это критический фактор, влияющий на выбор потребителями марки аккумулятора, считали недорогие предложения конкурентов реальной угрозой своей доле рынка и опасались, что любая попытка повысить цены приведет к значительной потере объема и прибыли. Поэтому они считали безнадежными инвестиции в рыночные исследования положения стоимости компании на ключевых рынках. В результате прошло около десяти лет без какого-либо изучения восприятия стоимости потребителями и их чувствительности к цене. Однако фундаментальные изменения потребительских предпочтений в отношении аккумуляторов вместе соединением двух небольших конкурентов Monarch, убедили руководство в том, что настало время пересмотреть свое представление о текущем положении стоимости. Чтобы лучше понять уровень товарно-рыночной стратегии, Monarch провела новые исследования потребительских цеп и получила кое-какую неожиданную для себя информацию.

Компания, которая снижает цены и за счет этого добивается привлекательного объема, может прийти к выводу, что ее рынок эластичен, и захочет урезать цены и далее. Однако лежащая в основе этого процесса динамика, возможно, имеет иную подоплеку. Основной рынок может быть и не эластичным (снижение цен было просто «раздачей денег»), но более низкие цены привлекли потребителей с рынков продуктов-заменителей. Например, потребители безалкогольных напитков переключились на 100%-ный сок. Верное толкование ситуации позволит лучше сегментировать рынок, а неверное приведет к дальнейшему неуправляемому движению цен. Перекрестная эластичность. Некоторые желания потребителей могут быть удовлетворены несколькими разными продуктами: например, из Берлина в Париж можно добраться на автомобиле, автобусе, поезде или самолете. В таких случаях анализ эластичности должен не только оценить, как изменение цены повлияет на отдельный продукт, но и не заставит ли оно потребителей перейти к другим существующим альтернативам. Фундаментальными элементами оценки и определения товарно-рыночной стратегии являются понимание уровня преимуществ, воспринимаемых потребителями, определение их цены и представление о том, в каком месте карты стоимости восприятие цены и преимуществ позиционирует продукт относительно конкурентов. Но это только начало.

Итак, пока что мы рассматривали стоимость в стабильной или статической среде. Однако реальный конкурентный мир динамичен. Ни положение конкурента, ни восприятие потребителя не являются застывшими. Предложение постоянно вводит новые свойства и преимущества, программы сокращения затрат и повышения эффективности часто приводят к снижению цен, а новые игроки все время ищут возможности для выхода на рынок. В тоже время перемены в потребностях и желаниях потребите лей вызывают постоянное изменение спроса. Например, такая новейшая технология, как высокоскоростной доступ в Интернет, может повысить спрос на связанные продукты — мощные домашние компьютеры и т. п. В целом, всегда есть тенденция предложить больше за меньшие деньги. В результате такой динамичности, карты стоимости постоянно существенно меняются, но часто предсказуемо. В этой среде для компании важно непрерывно и активно управлять положением своей стоимости. Высшие руководители должны четко представлять, какого развития для своей карты стоимости они хотят и где в современной динамичной конкурентной среде они хотели бы позиционировать свои продукты. Следует осторожно планировать, в каком месте карты расположить новые продукты, чтобы получить максимальную отдачу, и быть готовыми капитализировать на экономических скачках и рыночных циклах.