Компания Monarch Battery выпускает свинцово-кислотные аккумуляторы для автомобилей. Как показано на рис. 14-1, прямыми потребителями Monarch являются дистрибьюторы автозапчастей, перепродающие их более мелким ритейлерам, региональные и национальные розничные сети, торгующие запчастями, и несколько национальных магазинов массовой торговли, в которых есть автомобильные отделы. Эти разнообразные ритейлеры и магазины продают аккумуляторы непосредственно автовладельцам показана экономическая структура и структура прибыли компании Monarch. При доходности продаж, равной 5,2%, прибыльность Monarch чрезвычайно чувствительна даже к небольшим колебаниям цен. Повышение цены на 1% без потери объемов продаж повысило бы операционную прибыль на 19%. Это почти в три раза больше эффекта от увеличения объема на 1% при сохранении среднего уровня. Поэтому, как это обычно бывает, отдача для Monarch при оптимизации цен была бы огромной. Несмотря на успешные программы по снижению издержек, проводимые в масштабах всей компании, включая производство, дистрибуцию, продажи и администрирование, за пять лет операционная прибыль Monarch снизилась на 50%. У компании было мало возможностей для снижения издержек, так как экономичная структура издержек уже была создана. К сожалению, эффективность издержек, которой добилась компания, была практически сведена на нет постоянным падением средних цен под давлением потребителей. Ь конце концов руководители Monarch поняли, что не могут вернуть компанию к приемлемым уровням прибыльности без повышения эффективности ценообразования. Руководство Monarch решило взяться за ценообразование и в поисках возможностей активно изучить все три уровня управления ценами. Мы пройдем по всем трем уровням, начав с уровня сделки, и покажем, как Monarch определила потенциальные источники повышения цен. Затем остановимся на интегрированной системе мероприятий, предпринимаемых на каждом уровне для реализации выбранной ценообразовательной возможности.

Если доли рынка перераспределяются между конкурентами, то правильно составленная карта стоимости будет больше напоминать карту на рис. 4-2 с некоторыми компаниями, расположенными вне линии VEL. Компания 13 находится ниже линии VHL в выгодном с точки зрения стоимости положении, и доля ее увеличивается. Глядя на карту стоимости, мы видим, что потребитель, желающий купить недорогой компьютер, будет явно выбирать между компаниями Б и Е, так как компания В предлагает по той же цене компьютер получше. В то потребитель, которому нужен компьютер с многочисленными преимуществами, будет выбирать между компаниями А и Б, предлагающими сходные преимущества, при этом компьютер В стоит значительно дешевле.

Компания L) находится выше линии VEL и, соответственно, в невыгодном положении. В этом положении компания Е предлагает те же преимущества за более низкую цен)’, а компания А — за тс же деньги больше преимуществ. Если эта карта стоимости точна, мы не удивимся, что компания D начнет терять долю рынка. Поняв основные концепции карт стоимости, мы можем обратиться к практическому применению этого инструмента. Есть два основных метода исследований, используемых для составления карт стоимости. Первый — прямой опрос, в частности интервью и фокус-группы. Эти открытые методики на основе диалога — лучший способ составить полный список покупательских атрибутов и понять природу некоторых ответов. Второй метод — исследование компромиссного соотношения, например с помощью совместного анализа и анализ! дискретного выбора.

Составитель комплектов, занимающийся промышленными компонентами, наблюдал, как кажущаяся здравой стратегия продвижения увеличенного объема была торпедирована дополнительными издержками. Поставщик предлагал своим крупнейшим клиентам большие зачеты, если они соглашались покупать большие объемы. Многие потребители с готовностью приняли это предложение. К сожалению, в его основе лежал общий объем без каких-либо оговорок в отношении размера заказа или его сложности. Объем увеличился более чем на 10%, но отдельные заказы становились меньше и сложнее. В целом затраты на обслуживание заказов почти удвоились, и составитель комплектов начал терять деньги на некоторых самых крупных своих клиентах. Для того чтобы прекратить потери, компания ввела надбавку за заказы малого объема. Потребители начали делать более крупные заказы, например целыми грузовиками, что снизило затраты на обстужпвание, или стали платить дополнительные суммы за мелкие заказы. При введении новой политики число потребителей, переходящих к другим поставщикам, осталось прежним.

Правильный выбор ценовой архитектуры является критическим для составителя комплектов, так как он работает ради снижения своих собственных издержек и увеличения объема. Перед составителем комплектов стоят четыре цели. Он должен создать архитектуру, которая поддерживает увеличение объема, поощряет закупки более прибыльных товаров и обеспечивает заказы с наименьшими затратами. И последняя цель: составитель комплектов должен также убедиться в том, что он получает премию за продаваемые компоненты, предоставляющие потребителям преимущества. Для интегратора основной проблемой является установление цены на интеллектуальный «клей», соединяющий серию компонентов, при работе по доставке потребителю явных преимуществ. Эти компоненты могут поступать от ряда поставщиков или даже от самого потребителя. Интегратор делает гибкий выбор среди квалифицированных поставщиков компонентов, а издержки обычно возлагаются непосредственно на потребителя, иногда с наценкой. Конечная ответственность за работу компонентов возлагается на поставщика, а текущая ответственность за полный пакет — на потребителя. Поэтому интегратор не может претендовать на часть создаваемых преимуществ.

Два лидера рынка, Simmons и Jeffrey, по традиции яростно боролись за долю рынка, часто вступая в разрушительные ценовые войны. Они переманивали друг у друга лучших клиентов и охотились, часто неудачно, за эксклюзивными соглашениями с ритейлерами.

Затем Caesar, компания, которая продавала несвязанные потребительские товары, купила Simmons, и вскоре стали очевидны изменения конкурентного пейзажа. Caesar уволила вице-президента Simmons по сбыту, склонного преувеличивать роль объема продаж. Тем временем президент Jeffrey заказал анализ вероятного воздействия слияния на стратегию компании. Менеджеры сообщили, что Caesar ставит во главу угла прибыль и редко конкурирует по ценам. На основе этой информации Jef frey объявила, что больше не будет добиваться эксклюзивных договоренностей с ритейлерами и повысит цену на ряд своих продуктов на 2,5%. Нарушив традицию, Simmons быстро привела свои цены в соответствие. Вскоре после слияния обе компании также прекратили охоту' за чужими клиентами. Вместо этого они перешли к инвестициям в инновации, чтобы управлять потреблением. И Jeffrey, и Simmons получили выгоду от нового ценового поведения, их прибыль выросла на 25% и 17% соответственно.

Еще один способ повлиять на отраслевое ценообразование — предпринять инициативы, которые позволят в одностороннем порядке повышать цены на отдельные продукты. Например, провести пересмотр трудовых соглашений, что привело бы к массовым увольнениям и закрытию завода, а следовательно, и к снижению предложения товара на рынке. Или, если новая компания имеет доступ к большим ресурсам, увеличить затраты на маркетинг и рекламу, чтобы стимулировать спрос. Все это может способствовать повышению отраслевых цен.

Обратите внимание, что разница между самой низкой и самой высокой ценой сделки— 53%. Хотя ширина этого разброса фактической цены может показаться достаточно большой, часто встречаются и большие разбросы. Мы наблюдали разброс фактической цены в диапазоне 65% у изготовителя электрических счетчиков, 80% — у поставщика медицинского оборудования, 170% — у компании — изготовителя специальных сплавов и 500% — у поставщика крепежных деталей. Итак, в большинстве компаний и отраслей существует широкий разброс фактических цен. То, что он есть, — это факт, но большинство менедже ров или не знают о его существовании, или, если и знают, то пускают дело на самотек. Компании, добившиеся успехов в ценообразовании, хорошо представляют свои разбросы фактических цен и активно управляют ими, сделав это одной из основных дисциплин маркетинга и продаж. Понимание различий в фактической цене для различных потребителей и сделок крайне важно для того, чтобы суметь воспользоваться возможностью ценообразования на уровне сделки. Если можно идентифицировать широкий разброс фактических цен и понятно, в чем заключаются основные причины этого разброса, тогда им можно управлять на благо компании. Вспомните об огромной отдаче от повышения средней цены на 1%. Если, как в случае с линолеумом, фактическая цена варьируется в диапазоне 53%, нетрудно представить, как небольшое изменение распределения в разбросе цены с помощью целенаправленного управления может дать процентные пункты повышения цены и, соответственно, рост операционной прибыли, который следует за таким повышенном.